Management des entreprises

II Le diagnostic concurrentiel :

• Les forces de la concurrence : ont été identifiés par Mathieu Porter :

II/2) Le diagnostic concurrentiel :

Le DS doit permettre de centrer la position de l’entreprise par rapport à ces 5 forces :

•  : l’entreprise doit regarder le degré de concentration en effet plus les concurrents seront concentré, plus la concurrence sera vive
• L’entreprise doit regarder le degré de concentration, en effet plus les concurrents seront concentré, plus la concurrence sera vive.
• Si le marché est dynamique ils laissent + de place aux différente entreprise, s’il est en stagnation, il faudra se battra pour conquérir les parts de marchés des concurrents
• Elles regardent les coûts fixe où les barrières à la sortie du marchés
• Cela arrive encore la concurrence du fait des efforts à fournir pour rentabiliser de la présence des marchés
• L’entreprise s’intéresse à la différenciation des produits :

+ Le produit est différents – l’entreprise craint la concurrence

• Ce sont des concurrents supplémentaires, l’entreprise a donc intérêt à limiter les possibilités l’accès au marché.

Ex : brevet déposé en se protégeant

•  : ce sont des produits de remplacement qui répondent au même besoin que le produits de l’entreprise, leurs niveau de concurrence dépend de leurs dégrée de substituabilité.

-si un produit à une qualité, technologie ou une image de marque  forte, substitution sera + difficile, mais le prix sera un élément déterminant.

• la position face aux concurrents

Le diagnostic stratégique analyse toute les forces, présente dans le secteur d’activité sur lequel évolue l’entreprise, il doit permettre de savoir comment l’entreprise peu sauvegarder son avantage concurrentiel, pour cela l’entreprise doit identifier dans chacun de ces DAS, les FCS, sont les forces sur lequel l’entreprise va se reposer car elle lui donne un avantage sur les concurrents.

EXEMPLE de FCS :

• meilleur rapport qualité/prix par rapport aux concurrents
• Pour contrer de nouveaux entrant,  un FCS important sera la technologie, afin de fidélisé les clients.

C) La prise en compte des groupes stratégiques :

1) la notion de groupe stratégique :

C’est l’ensemble des entreprises qui se considère comme concurrente, mais qui ont entre elle des rapports de faible rivalité, les entreprises qui appartiennent au même groupe stratégiques mènent des stratégies similaires avec des ressources similaires,  le diagnostic doit s’interroger sur l’existence de ces groupes et sur la position de l’entreprise par rapport à ces groupes.

• Les origines des groupes stratégiques

Une des causes de constitution des groupes stratégiques, est l’exploitation et l’accumulation de certaine ressource clé.

Exemple ; ressource mise de côté/accumulé, humaine, argent fond propre, afin d’avoir la capacité de pouvoir investir dans la technologie

Mais selon M.PORTER ces groupes ce formes surtout par ce qu’ils existent des barrières à la mobilité, les entreprises se retrouve cloisonner dans les GS, cela signifie qu’elles ne peuvent changer de groupe une fois dedans

Les barrières à l’entrée :

• Les besoins en capitaux
• Les brevets
• Les dépenses de communication
• Contrainte technologiques

Les barrières à la sortie :

• Les contrats existant
• Immobilisation spécifique
• Crainte pour l’image de marque

La sortie engendrerais des coups pour l’entreprise quel ne peut pas supportés

• les conséquences

Les barrières à la mobilité interdise à de nouvelle entreprise, d’opté pour la stratégie d’un groupe déjà constitué.

Plusieurs entreprise qui se développent selon une stratégie de réduction des couts peuvent empêcher un nouvelle entrant d’adopté cette même stratégie.

• La position concurrentielle des produits
• L’analyse du cycle de vie des produits

La vie d’un produit passe par 4 phases :

Phases 1 : phases de lancement (concurrence faible, mais les investissements ne sont pas encore rentabilisés)

Phase 2 : Croissance (De nouveaux concurrent arrive sur le marché car ils sont attirés par les possibilités de croissance)

Phase 3 : Maturité (Rythme des ventes  ralentie et la concurrence est plus vive)

Phase 4 : le Déclin (il peut résulter d’une avance technologique, d’une modification du comportement des consommateurs, et de l’arrivé de produit étrange moins cher)

Le diagnostic stratégie doit mettre en lumière la phase dans laquelle se situe le produit de l’entreprise la durée de chaque face, sachant que ceci vari selon la vie des produits, et la décision à prendre dans chaque phases

• Intérêt et limites

Cette analyse permet de vérifier, que l’entreprise adoptent une stratégie adapté à chaque étape, au niveau des besoins financier, du suivie de l’évolution du marché, et du suivie du niveau des ventes.

Mais elles présentent des limites, car il est difficile de prévoir à l’avance, la durée de chaque étape, pour certain produit le cycle de vie est éphémère, alors que pour d’autre les phases de maturité sont très longue exemple le JEANS, COCA

IV) Diagnostic des ressources.

-Il faut analyser le fonctionnement interne de l’entreprise en utilisant la chaine de la création de valeurs décrite par PORTER, il faut évaluer le potentiel de l’entreprise c’est-à-dire : ces ressources matériels, humaines, financière, commercial, organisationnel, immatériels et en recherche développement.

...