CAS ZARA et H&M

1. L’organisation de la production chez ZARA et H&M

Tout d’abord, lorsque l’on parle de stratégie on peut en distinguer deux catégories, les stratégies globales et génériques. Les stratégies globales concernent uniquement le ou les métiers de l’entreprise tant dis que les stratégies génériques concernent les domaines d’activités stratégiques de l’entreprise. On compte quatre stratégies globales, dont deux évoquées par Ansoff qui sont la spécialisation et la diversification. Les deux autres sont l’externalisation et l’intégration. Pour ce qui est des stratégies génériques, elles sont évoquées par Porter, on distingue la différenciation, la domination par les coûts et la focalisation.
Ici, pour ce qui est de ZARA, l’entreprise est spécialisée dans la production d’habits de mode et procède à l’intégration verticale de sa production. Ainsi, Amancio Ortega maîtrise l'ensemble de la chaîne de production jusqu'à l'arrivage des stocks dans les différents points de vente. De plus, l’entreprise utilise une stratégie de différentiation c’est-à-dire que les biens et services différenciés satisfont les besoins des clients au travers d’un avantage concurrentiel durable. Ceci permet aux entreprises de désensibiliser les prix et de se concentrer sur la valeur générant un prix et une marge comparativement plus élevés.
Pour ce qui est de H&M, l’entreprise est spécialisée dans la production d’habits de mode. Cependant elle externalise sa production, contrairement à ZARA, c’est-à-dire que l’entreprise passe des contrats de sous-traitance avec l’Asie pour la production de ses produits. De plus, elle utilise une stratégie de focalisation (« de niche ») c’est-à-dire lorsqu’une entreprise ne peut se permettre de prendre le leadership ni par les coûts ni par une différenciation, une stratégie de niche pourrait être plus appropriée. Dans ce cas, elle concentre ses efforts et ressources sur un segment étroit et défini.

Ensuite, pour ce qui est des stocks et de la gestion des flux, nous pouvons distinguer deux flux ; les flux tendus, appelé également production en juste a temps ou Kanban, qui est fondée sur une demande effective des clients. Le principe est celui d’une absence totale du stock. Mais également les flux poussés, appelé aussi production sur stock, qui est fondée sur une anticipation de la demande. La production est lancée sur les bases d’une prévision des ventes et les stocks sont constitués à chaque étapes de la production.
Pour ZARA, nous parlons de production en juste a temps, donc d’un flux tendu. En effet, la particularité de la marque est de pouvoir changé ses collections tous les quinze jours, cela inclut donc que les stocks doivent être moindre pour avoir le moins de pertes possible.
Pour H&M, c’est l’inverse. L’entreprise fonctionne avec une production sur stock, donc un flux poussé. Ce système de production a été choisi a cause des délais de livraisons de son sous-traitant asiatique.

Enfin, selon Woodward il existe trois différents modes de production différents, qui sont des critères de contingence. Ces modes sont tout d’abord, la production à l’unité, appelée aussi production sur demande qui consiste à ce que le produit soit unique et produit a l’unité. Ensuite, on parle de production en série, ou le produit est standardisé et l’arrêt des machines est autorisé. On parle de petite et grande série. Enfin, on parle de la production en continue, les machines ne s’arrêtent jamais et ou le produit est également standardisé.
Ici pour les deux marques on parle de production en série, car leurs vêtements sont standardisés et l’arrêt des machines est autorisé. Cependant, ZARA se tourne plutôt vers une production en petite série, qui est due à son stock moindre et a son changement de collection très régulière. Alors que H&M se tourne vers une production en grande série, car la marque ne change pas de collection aussi souvent et les flux sont poussés.

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