ADM 1002 TN1_Cas Semco

Question 1

Voici les raisons pour lesquelles l’entreprise SEMCO remet en question les principaux principes associés à l’organisation scientifique du travail (O.S.T.). Tout d’abord, ce dernier adhère « une démarche microscientifique de l’administration du travail plutôt que de nouvelles formes de structures ou de nouvelles approches pour intéresser les travailleurs »^[1]. Chez SEMCO, Richard Semler a su passer outre des traditions ou normes et décide d’entamer des changements majeurs pour faire face à une crise économique en cours.

Un des principes de l’O.S.T. qui est « la recherche de la meilleure méthode pour réaliser une tâche, à partir de la détermination scientifique des temps et des modes opératoires et de leur prescription par l’encadrement tel que les instructions écrites »^[2] n’est pas utilisé par SEMCO. Dans le cas, on mentionne que les objectifs ne sont pas écrits et que l’approbation par des processus formels des budgets n’est pas essentielle^[3]. De plus, il n’y a pas de distinction entre les gestionnaires et les employés, ceux qui conçoivent versus ceux qui exécutent dans l’entreprise SEMCO. Lors de situations quotidiennes ou même de crise, les employés peuvent prendre la parole et même proposer différentes solutions^[4]. Par contre, Taylor pense cela concernant les ouvriers : « Vous n’êtes pas là pour penser! » ^[5]. En d’autres mots, faites ce qu’on vous dit…point final.

Un autre principe de Taylor remis en question est le processus de recrutement. Chez SEMCO, la décision d’embaucher est prise collectivement par les employés. En fait, les réunions se font sur une base volontaire et publique. Également, il n’y a pas de contrôle permanent des employés, puisqu’ils ont des horaires flexibles et selon leurs préférences^[6].

En ce qui a trait à l’administration classique de Fayol, on peut constater beaucoup de divergence avec la philosophie de SEMCO. Le principe de division de travail de Fayol qui encourage la « spécialisation des fonctions et la séparation des pouvoirs »^[7] n’est pas favorisé chez SEMCO. Au contraire, « afin de soutenir l’émergence de nouvelles idées, les employés sont aussi invités à changer régulièrement d’activité au sein de l’entreprise »^[8]. Ceci permet aux employés de rester motiver et d’accroître la synergie entre les différentes parties de l’entreprise.

Les principes touchant l’autorité, la responsabilité, les unités de commandement et de direction, la hiérarchie ne sont pas prises à la lettre chez SEMCO compte tenu qu’il n’y a pas de distinction entre directeur et employé. De plus, « personne n’est propriétaire de son bureau »^[9]. Les employés travaillent où ils veulent à leur propre rythme sans être importunés. Il n’y a personne qui dépend d’un chef. Il n’existe pas de pyramide, car les niveaux hiérarchiques, les titres et les chaînes de commandements sont repoussés.

Ensuite, il n’y a pas de principe écrit sur la discipline comme dans l’administration classique, mais il y a plutôt un « manuel de survie »^[10] qui explique une dizaine de règles d’or concernant les valeurs de la SEMCO. Ce manuel est publié sur le site Internet pour que quiconque connaisse la culture de l’organisation. Tout au long du cas, on peut constater que les intérêts des employés sont aussi importants et même plus que ceux de l’entreprise. Les employés choisissent leur horaire, leur espace de travail et le mécanisme de hiérarchie est presque inexistant. Chez SEMCO, au lieu d’avoir douze niveaux hiérarchiques, il y a 4 types d’employés qui ont différentes responsabilités attribuées à leur niveau : « les conseillers […], les partenaires […], les coordinateurs […] et les associés. »^[11]

Question 2

Le lien entre la dimension humaine et la productivité stipulé dans le mouvement des relations humaines est également démontré chez SEMCO. D’abord, des conflits d’intérêts ne sont pas créés lors de la division de travail. Dans l’entreprise SEMCO, il n’y a pas d’organigramme formel ou de pyramide, mais plutôt quatre cercles de concentration constitués de conseillers, de partenaires, de coordinateurs et d’associés. Le postulat disant que « l’être humain est un animal social et préfère la sécurité par l’intégration dans un groupe »^[12] est clairement démontré avec ce concept de cercles de concentration. Chaque cercle est composé d’un ensemble d’employés donc personne ne travaille seul ce qui permet d’échanger sur des stratégies ou des initiatives de gestion.

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