ADM 1002 TN1 Cas SEMCO

Question 1 (5 points)

En quoi l’entreprise SEMCO remet en question les principaux principes associés à l’organisation scientifique du travail (Taylor) et à l’administration classique (Fayol)? Illustrez votre réponse à l’aide d’extraits tirés du cas* et démontrez clairement les liens que vous faites avec les principes de l’organisation scientifique du travail et de l’administration classique.

Selon le Taylorisme, la direction planifie, analyse et systémise les tâches. La sélection et la rémunération des ouvriers se doivent d’être effectuées de manière scientifique et en ne se fiant pas uniquement à l’intuition. La responsabilité de la direction est d’établir une adéquation entre les exigences des tâches et les capacités des ouvriers.^[1] Dans le cas de la SEMCO, on laisse beaucoup plus de liberté en ce qui a trait à la réalisation des activités et à la rémunération que recevra la ressource. Dans l’extrait suivant, il est possible de constater que c’est l’employé qui détermine son horaire de travail. De plus, l’employé travaille au rythme qui lui convient contrairement au Taylorisme qui prône la rapidité d’exécution, où le chronomètre est présent.

[…] les horaires sont flexibles et chaque employé détermine ses journées et son horaire de travail selon les caractéristiques de ses fonctions et ses activités, et selon ses préférences. Dans ce système, il est reconnu que chacun travaille à une vitesse qui lui est propre et excelle à différentes fonctions dépendamment de l'heure de la journée. (Pozzebon, 2008) ^[2]

L’extrait suivant démontre qu’il n’y a donc pas de séparation entre le travail intellectuel de conception et celui du travail d’exécution contrairement à ce qui définit l’organisation scientifique du travail (OST).

« Afin de soutenir l’émergence de nouvelles idées, les employés sont aussi invités à changer régulièrement d’activité au sein de l’entreprise. Une perspective différente peut mener au développement de nouvelles compétences. » (Pozzebon, 2008)^[3]

Selon l’administration classique (Fayol), il importe que les travailleurs soient spécialisés, car de cette façon ils deviennent sans cesse plus expérimentés et plus productifs. En changeant régulièrement d’activités, ce principe général n’est pas atteint. Par contre, il va rejoindre le principe général d’initiative dans l’optique où un gestionnaire qui est habile doit laisser prendre des initiatives à son personnel.

De plus, ces changements ne rejoignent pas non plus le principe du Taylorisme en ce qui a trait à la division du travail et à la simplification des tâches afin de réduire au maximum les coûts de production, et également d’accroître la productivité. L’objectif est donc de rendre l’employé productif en lui faisant faire la ou les mêmes tâches de manière répétitive. Le développement des compétences ne fait donc pas partie des objectifs du Taylorisme. Contrairement au principe associé au Taylorisme, les employés de la SEMCO sont là pour penser. Les besoins et les idées des employés sont pris en considération et, les employés sont motivés et intéressés à leur emploi.

La structure organisationnelle de la SEMCO, avant l’arrivée de Ricardo Semler, rejoignait le principe général de la hiérarchie selon Fayol. Selon Fayol, il y existe six groupes d’opérations ou de fonctions essentielles dans l’entreprise, soit cinq fonctions dites verticales ou spécifiques (technique, commerciale, financière, de sécurité, de comptabilité) et une fonction dite horizontale ou transverse (aministrative (POCCC)).

Avant l’arrivée de Ricardo Semler, la structure organisationnelle de la SEMCO comprenait douze niveaux hiérarchiques^[4] (Petersson et Spängs, 2005); chaque niveau impliquant différentes responsabilités. Comme toute organisation classique, la SEMCO disposait des départements de finance, de marketing, de production, etc. (SEMCO, 1993)^[5]. Cependant, Ricardo Semler et son équipe ne voient plus de sens à cette structure :

Le nouveau système mis en place à la SEMCO fait en sorte de supprimer les niveaux hiérarchiques et de briser les chaînes de commandements qui étaient établis.

Selon Henri Fayol, le processus d’administration s’incarne sous le sigle POCCC, c’est-à-dire Prévoir, Organiser, Commander, Coordonner et Contrôler. L’extrait suivant démontre que la SEMCO procède tout autrement.

Ce changement fondamental de la culture d’entreprise implique d’autres transformations, telles que le changement de la structure organisationnelle initiale et l’abandon de la rédaction de plans stratégiques. Les employés de la SEMCO n’ont désormais plus de titre officiel, de bureau fixe, ni de carte d’affaires qui indiquent leur fonction dans l’entreprise (Semler, 2004). Il n’existe pas de département des ressources humaines ni de direction des services informatiques. Les objectifs ne sont écrits nulle part et il n’est pas nécessaire de faire approuver les budgets par un processus formel (Semler, 2004) ^[6].

Pour conclure, selon moi, une des plus grandes différences entre les principes du Taylorisme et de Fayol versus le fonctionnement de la SEMCO est que la SEMCO accorde une très grande place aux idées et à l’opinion des employés.

Question 2 (5 points)

En quoi l’entreprise SEMCO correspond à certains postulats du mouvement des relations humaines et du modèle participatif? Illustrez votre réponse à l’aide d’extraits tirés du cas* et démontrez clairement la correspondance de ces extraits avec les postulats du mouvement des relations humaines et du modèle participatif.

Le mouvement des relations humaines est l’articulation entre la dimension humaine du travail et la productivité. L’exemple suivant démontre bien que le climat social est amélioré rendant ainsi les employés de SEMCO plus productifs.

Nous voulions démontrer que le lieu de travail peut être un lieu de satisfaction, et non de souffrance. Le travail devrait être un plaisir, et non pas une obligation. Mais cela n’était pas seulement une thèse humanitaire. Nous croyions que les personnes qui travaillent avec du plaisir sont plus productives. (Clovis Bojikian, cité par Fisher, 2005, p. 6.)^[7] 

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