Management; approche et enjeux

         Management ; approche et enjeux

• Approche

Vision entrepreneuriale (innovateur – prise de risque - visionnaire) ≠ Vision managériale (opération – terrain – action)

1. Management ; ensemble de techniques d’organisation et de gestion mise en œuvre pour administrer une entité  afin qu’elle atteigne ses objectifs.

• Encadrement →  hiérarchie/contractuel → autonomie ; clarifier les responsabilités et les élargir pour faire évoluer le collaborateur, fixer des objectifs motivants permettant de renforcer les compétences pro/relationnelles et clarifier l’autonomie et les délégations de pouvoir avec chacun

1. Notion d’efficacité ; maximisation de profit

Notion d’efficience ; optimisation des besoins/moyens

1. Fonctions globales d’une structure :

• Technique (production)
• Commerciale (approvisionnement et vente)
• Financière (recherche et utilisation des K)
• Sécurité (protection des biens et personnes)
• Comptable (enregistrement des mouvements du patrimoine de l’E)
• Administrative (prévision, organisation, commandement, coordination, contrôle)
• RH
• Environnemental …

1. 4 fonctions du management :

• Planification (fixer les objectifs & définir les moyens utilisés)
• Organisation (mobilier moyens matériels/humains ; efficience – affectation des tâches)
• Direction
• Contrôle (Résultats/objectifs)

Visions nourri par différentes théories ; chaque approche correspondent à une situation économique donnée qui essaye d’apporter une solution adéquate au niveau managérial.

1. Les approches mécanistes et psychosociologiques des organisations

1.  L’approche classique des organisations (idées largement mises en pratiques dans les E)

• TALOR_ OST ; l’organisation des ateliers de production,  

• La division verticale du travail : distinguant concepteurs (ingénieurs) & exécutants (ouvriers)
• La division horizontale du travail : division des tâches et ouvriers spécialisé
• Rémunération au rendement : motiver le salarié – garantir une productivité de débit
• Mise en place d’un contrôle rigoureux : à l’aide de superviseurs

• FORD_ fordisme_ standardisation ; inspiré de l’OST

• La standardisation des produits/pièces ; production de masse
• Le travail à la chaîne résultant d’une division verticale et horizontale du travail
• Augmentation de la rémunération des ouvriers ; consommateurs de ces biens

• FAYOL_ 5 fonctions administratives assurant le meilleur fonctionnement des organisations

• Prévoir ; dresser un programme d’actions, planifier, anticiper
• Organiser ; gérer un ensemble de moyens (financiers et matériels) et un « corps social » (RH)
• Commander ; faire fonctionner le « corps social » en lui donnant des directives et des tâches à accomplir
• Coordonner ; Harmoniser, unir, relier les actes et les efforts afin de faciliter le fonctionnement et le succès de l’organisation
• Contrôler ; règles et ordres, signaler les erreurs et les fautes dans le but de les réparer et de les éviter

• WEBER_ la bureaucratie ; éliminer les sources d’inefficacités organisationnelle  

• L’autorité charismatique ; fondé sur les qualités personnelles du leader
• L’autorité traditionnelle ; résulte du statut social dont a hérité le leader
• L’autorité rationnelle ou légale ; les procédures sont en générales écrites

• Objectifs

• Améliorer l’efficacité du travail
• Obtenir une meilleure productivité des ouvriers

• Conséquences 

• Déshumanisation du travail ; absentéisme, turnover
• Conflits sociaux contre les cadences infernales ou le salaire au rendement
• Ø sentiment de reconnaissance/besoin d’accomplissement
• Spécificités sectorielles, problèmes de flexibilité, d’adaptabilité de l’E aux contraintes de l’environnement
• Entreprise = système clos, fonctionnant selon des règles préétablies

Il devient indispensable de trouver un sens plus humain au travail. De nouvelles approches fondées sur la sociologie et la psychologie vont alors voir le jour.

1. Le mouvement des relations humaines

Recherche de productivité mais l’approche de l’organisation évolue en intégrant une nouvelle dimension : l’Homme en tant qu’individu et membre d’un groupe.

• MAYO_ Il découvre l’importance de la reconnaissance au travail

• MASLOW_ la théorie des besoins et des motivations
  Les besoins humains peuvent être hiérarchisés en 5 niveaux ;

[pic 1][pic 2]

• MAC GREGOR_ Théorie X et Y ; 2 conceptions de l’homme au travail

• X ; l’être humain n’aime pas le travail, n’aime pas prendre des initiatives → système de management basé sur la récompense et la sanction
• Y ; l’effort au travail est naturel, le salarié peut en tirer une satisfaction. Il peut souhaiter des responsabilités.

• HERZBERG_ l’enrichissement des tâches (théorie bifactorielle)

• Facteurs conduisant à la satisfaction/motivation au travail ; réalisation besoins secondaires (reconnaissance – accomplissement – prise de responsabilité)
• Facteurs conduisant à l’insatisfaction au travail ; politique sociale de l’organisation et de ses modes d’expression (nature/forme de relations avec la hiérarchie, conditions de travail, salaires, …)

1.  L’analyse du commandement et du leadership dans l’organisation

• LIKERT_ 3 styles de directions

• Style autoritaire ; forte centralisation et modes de fonctionnement par les règles et le contrôle
• Style consultatif ; facilite le travail en équipe, les relations interpersonnelles mais la participation à la prise de décision et limitée
• Style participatif ; l’individu et le groupe participe à la prise de décision/définition des objectifs

• LEWIN _ 3 modes de commandements  

• Un leader autoritaire ; dirige les travaux pas ordre
• Un leader démocratique ; émet des suggestions, participe à la vie de groupe
• Un leader « laissez-faire » ; ne participe qu’au strict minimum des activités et ne lie aucune relation affective avec le groupe

• « Unicité de la solution » ; les théories de la contingence remettent en cause cette solution avec « l’adaptabilité »

1. Les théories de la contingence organisationnelles

1. Les interactions structures-environnements

• BURNS et STALKER _ structure mécanique et organique

• Structure mécanique ; environnement stable

Standardisation des procédures – spécialisation du travail – centralisation des décisions (→ structure bureaucratique)

• Structure organique ou flexible ; environnement changeant
  Faible spécialisation et standardisation du travail – hiérarchie souple et évolutive – capable d’adapter rapidement ses produits à l’évolution du marché et de répondre aux besoins nouveaux nés de changements imprévisibles

• LAWRENCE ET LORSCH _ L’adaptation des structures en termes de différenciation et d’intégration

• Différenciation ; segmentation de l’organisation en sous-système, si besoin différencié
• L’intégration ; pour reconstituer l’unité,  l’identité de l’ensemble des parties, il est nécessaire de mettre en place des procédures d’intégration

1. Les interactions technologies – structures

Le système de production est la contingence première de mon organisation. La technicité va déterminer la production et ses différentes manières.

• Joan WOORDWARD_ 3 modes d’organisation de la production                                

• Production unitaire/en petite série ; ligne hiérarchique réduite – rapport direct entre l’ouvrier/manager
• Production en continue ; fonctionnement par projet et processus
• Production en grande série ; type fordiste avec une structure hiérarchisé et un travail contrôlé

1.  Les interactions système technique – système social

Les paramètres de fonctionnement du groupe de travail, les notions d’équipe et d’entraide exercent une influence déterminante sur les salariés. Pour une technologie donnée, il existe donc plusieurs modes de production possible (≠ Taylor et Ford) ; l’organisation apparaît comme un système ouvert où cohabitent et interagissent un système technique et un système social : de multiples combinaisons entre ces systèmes peuvent amener plusieurs modes d’organisations.

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