ADM2007 - TN1 PROVIGO LE MARCHÉ

Au Québec, le secteur de l’alimentation au détail en est un en perpétuel mouvement. Les tendances changent, les besoins des consommateurs se complexifient et la concurrence est de plus en plus rigoureuse. Toutefois, les parts de marché y sont stagnantes depuis plusieurs années. En effet, en tête de peloton on retrouve Sobey- IGA, Metro et Loblaws. À eux trois, ils contrôlent environs 50 % des parts de marché canadien et 60% des parts du marché québécois^[1].Face à la concurrence, les compagnies Loblaw ltée, la chaîne Provigo, voulaient renouer et renforcer leur lien avec le consommateur québécois. La question c’est posé : comment faire pour que le consommateur choisis Provigo plutôt qu’un marchand concurrent ?  

 Dans ce travail, nous verrons une présentation sommaire des résultats suite à la recherche d’information, la présentation de l’analyse interne et externe de l’entreprise et une tentative de réponse face aux défis qu’a dû relever la chaîne alimentaire Provigo.

En 1969, quatre grossistes du monde de l’alimentation fondent Provigo. Leur vision est simple : créer une entreprise dans le domaine de l’alimentaire à la fois moderne et bien d’ici, qui répondrait aux besoins des consommateurs. Cinquante ans plus tard, Provigo a toujours en tête ses valeurs profondes : offrir un service à la clientèle impeccable et offrir des produits locaux de qualité. L’identité québécoise de Provigo est bien présente à travers ses magasins. Le commerçant c’est donné comme objectif d’être la référence au Québec en matière de charcuterie et fromage fait ici^[2]. Le concept de marché est aussi mis de l’avant, par ses étalages et comptoir qui rappelle au consommateur la proximité entre les producteurs et marchands d’ici. Au Québec, Provigo est l’un des principaux employeurs du secteur privé. Chaque année, le géant de l’alimentation emploi près de 40 000 québécois^[3]. L’année 1998 marque un tournant pour la compagnie. En effet, Provigo se joint au groupe Loblaw Inc., chef de file canadien dans le domaine de l’alimentation et de la pharmacie et le plus important détaillant au pays^[4]. Le groupe met au point avec succès une gamme de produit et services vendus à travers ses magasins et magasins affiliés. Parmi ceux-ci, la gamme Choix du président, bien connue des québécois. Toutefois, après la vente de Provigo à Loblaw, les enjeux se sont multipliés pour le commerçant. D’abord, le groupe décentralise la chaîne de commandement et l’envoie à Toronto. De plus, la chaîne essaie d’implanter ses magasins Loblaw au Québec ce qui se révèlera un échec. En effet, la chaîne n’a pas tenu compte de l’identité québécoise, qui se veut fermer aux anglophones et aux étrangers !

Environnement externe

Microenvironnement

Analyse des consommateurs

• Vieillissement de la population change les profils de consommation.
• Ils sont friands de produits de qualité supérieur et santé. ( opportunité )
• Ils sont fiers de leur province. Ils préfèrent les produits et les commerces d’ici ( opportunité )
• Malgré l’inflation des coûts des aliments, les dépenses liées à l’alimentation dans le budget des ménages québécois restent stable en comparaison au reste du Canada ( opportunité)

Analyse du secteur d’activité

• Le marché est limité à celui de la province du Québec ( faiblesse  )

• Le groupe est sous la bannière Loblaws Inc. qui est pancanadien. Toutefois, Provigo est limité par son identité au Québec. Provigo fait la promotion de commerces locaux, près de ses consommateurs. Le groupe ne pourrait pas se permettre une expansion ailleurs au Canada sans compromettre son image de marque.

Analyse de la concurrence

• L’augmentation des ventes réalisées par les magasins à grandes surface et magasin alimentaire non traditionnel ( menace )

• De plus en plus, les magasins à grandes surfaces prennent des parts de marché. Ils offrent une expérience de magasinage clé en main à leur consommateurs. On retrouve de tous au même endroit : vêtements, aliments, technologies ( ex. Walmart, Costco )

Environnement interne

Stratégie et rendement actuel

• Concurrentiel sur le marché québécois ( force )
• Loblaw ne détient pas les compétences nécessaires en gestion de franchisé comparé à ses plus proches compétiteurs ( faiblesse )  
• La bannière est bien reconnue au Québec depuis plus de 50 ans. ( force )
• Restructuration de ses infrastructures – rappel les marchés  ( forces )

Organisation

• L’entreprise à fermer plusieurs magasins et a été lié à la mauvaise implantation de Loblaw au Québec ( faiblesse )
• Emploie près de 40 000 personnes au Québec ( Force )
• Leader au Québec dans le secteur alimentaire ( force )

Préférences et valeurs de la direction

• Retrouver l’ADN et ses racines fortes
• Engagement envers les communautés
• Offrir un service à la clientèle hors de l’ordinaire.

Au vu des résultats obtenus il est plus aisé d’émettre une tentative de réponse quant au

positionnement que devrait adopter Provigo face à la concurrence. Afin de se démarquer, je pense que la chaine devrait adopter une approche concurrentielle en appliquant une stratégie axée sur les nouvelles technologies comme expérience client. Dans la société d’aujourd’hui, on peut constater que le consommateur est ultra sollicité, il est confronté à la hausse du coût de la vie, influencer par les tendances santé, par le virage technologique.  Nous avons soulevé dans ce travail les principaux concurrents de Provigo au Québec. Toutefois, des concurrents internationaux sont appelés à intervenir au courant des années à venir, dans la vie des consommateurs. Par exemple, Amazone avec ses épiceries 100% automatisées. Ces nouveaux compétiteurs représentent un réel danger pour la longévité de l’entreprise. Le marchand pourrait se diriger vers l’implantation de nouveaux services afin d’augmenter l’efficacité et la rapidité de l’expérience client :  

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