ADM1013 TN1 Comportement organisationnel

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Analyse de cas : Des frontières à franchir

Étape 1 : Résumé des faits.

L’entreprise USMed est une entreprise pharmaceutique multinationale qui qui œuvre dans la fabrication de produits médicaux. Ils détiennent sept usines au total. Six aux États-Unis dont une en Floride et une à la frontière avec le Mexique, à Tijuana. Cette dernière est une maquiladora, une usine mexicaine à capital étranger. Elles doivent êtres dans les zones limitrophes avec les États-Unis pour pouvoir profiter de lois favorables et d’une main d’œuvre à bon marché. L’entreprise gère toutes ses usines selon les mêmes barèmes, sans tenir compte des différences sociales et culturelles entre les deux pays. Le cas porte sur l’histoire d’Angelica Garza, une Américaine d’origine Mexicaine qui a travaillé pendant dix ans aux ressources humaines de cette usine de Tijuana. En plus de son travail à Tijuana, elle était responsable des ressources humaines d’une petite unité administrative située à Chula Vista, du côté américain de la frontière. Le personnel comptait au total 34 Américains (12 du côté mexicain et 22 du côté américain) et près de 1 100 mexicains. Angelica s’est vite rendu compte que l’adaptation aux réalités mexicaines ne serait pas facile. Elle n’avait quasi-aucune relation avec les ses collègues des usines États-Uniennes car ils ne voyaient pas l’intérêt d’essayer de comprendre la culture latino-américaine. Angelica pouvait en partie comprendre, mais étant donné qu’elle a passée la majeure partie de sa vie aux États-Unis, elle n’était pas la personne la mieux placée pour comprendre les besoins des travailleurs mexicains. Elle devait régulièrement faire face à plusieurs dilemmes culturels qui menaient à des insatisfactions professionnelles, de l’incompréhension et le la frustration chez la main d’œuvre mexicaine. Ces derniers étaient complètement désavantagés par cette forme de gestion car ils n’avaient pas les compétences et toutes les aptitudes nécessaires pour répondre aux attentes élevées qu’une entreprise en croissance peut exiger. Son statut d’Américaine l’a sauvée à plusieurs reprises, les Américains étaient vus comme supérieurs face aux Mexicains. Travaillant dans un milieu majoritairement constitué d’hommes, ses collègues mexicains la remettaient toujours en question sur ses calculs pour finalement se rendre compte que le résultat était le même mais que c’est la façon de s’y rendre qui différait.

Étape 2 : Identification du problème.

Dans ce cas, nous pouvons observer plusieurs problématiques entre les deux cultures. La direction n’avait pris en compte le choc culturel qu’une gestion américaine pouvait avoir sur une usine mexicaine. La gestion des ressources humaines était complétement déficiente dans ce contexte de diversité culturelle de la main d’œuvre ainsi que des différences individuelles. Dans le manuel^[1] on peut y lire : “ La gestion de la diversité et des différences individuelles exige qu’il y ait adéquation entre l’organisation, le poste et la personne recrutée, engagée et formée, et qu’on tienne compte des réalités d’une main d’œuvre de plus en plus diversifiée. Une fois qu’il y a adéquation entre les caractéristiques des travailleurs et les exigences de l’organisation et des postes qu’ils occupent, il est impératif de gérer adéquatement la diversité de cette main-d’œuvre. ”

On peut voir dans le cas des frontières à franchir que rien n’a été fait pour adapter le tout à la main d’œuvre mexicaine, c’est pourquoi il y a tant de divergences entre les gestionnaires et les ouvriers. De plus, il n’y avait pas de système de communication efficace entre les gestionnaires des usines et la direction, ils se sont alors déresponsabilisés des décisions qui ont pu nuire aux inégalités dans l’entreprise. Ils ont dû faire face à l’expansion rapide de l’entreprise et n’ont pas su adapter leurs méthodes de travail car ils n’avaient pas de vision précise. Il aurait été important, dans un système de gestion aussi complexe, d’instaurer une convention et d’élaborer des stratégies efficaces. D’envoyer Angelica dans ce contexte était une belle façon de s’en laver les mains et de blâmer une employée qui n’avait guère les compétences pour réaliser le travail et vivre avec le choc culturel. Après tout, elle était américaine avant d’être mexicaine.

Étape 3 : Identification des causes du problèmes.

La cause numéro 1 dans l’alimentation des conflits vécus dans cette usine provient de multiples différences entre les cultures. ‘’ La culture étant le bagage commun de valeurs et de façons de faire d’un groupe, d’une collectivité ou d’une société. Elle reflète les influences profondes de la société sur les façons de penser, de se comporter et des résoudre des problèmes’’. Provenant de 2 milieux complètement différents ayant la même culture et les mêmes valeurs, il était, de loin, impossible de gérer l’usine mexicaine convenablement. Les conflits étaient inévitables à cause du manque d’intérêt sur la question des valeurs de la part des gestionnaires. L’embauche d’Angelica à la tête des ressources humaines est très discutable. << Je suppose que tout le monde estimait que, venant d’une famille chicano, j’allais automatiquement me fondre dans cette culture complètement différente de la mienne>>. Nos façons de faire proviennent directement du milieu dans lequel nous avons grandi, évolué. Les travailleurs mexicains ne pouvaient pas connaître les attentes des gestionnaires américains sans avoir eu de lignes directrices claires et une formation adéquate. Selon la culture, la distance hiérarchique y est perçue différemment. Comme on peut le voir dans la figure 2.3 du manuel^[2], le Mexique se trouve dans le groupe Distance hiérarchique marquée/Collectivisme selon Hofstede. Certains vont voir ceux au-dessus de la pyramide comme des intouchables, voire des dictateurs. D’autres, les voient comme des complices, des gens à qui ils peuvent apporter des points d’amélioration afin d’aider au climat de travail ainsi qu’aux processus. Malheureusement, du coté mexicain, les travailleurs ne semblaient pas y voir de complicité avec les gestionnaires et Angelica. Elle a eu beaucoup de difficultés à véhiculer de l’information et n’était pas prise au sérieux la plupart du temps.

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