Comportement organisationnel et communication (document en espagnol)

Comportamentul organizaţional şi comunicarea

Puterea şi influenţa în organizaţii

Puterea exercitată prin leadership este de naturi diferite. Hellriegel, Slocum şi Woodman identifică sursele puterii în puterea legitimă, determinată de poziţia ierarhică, puterea de recompensare şi cea coercitivă, ce le aparţin liderilor formali al căror stil de conducere reflectă şi modul în care folosesc sursele puterii , alte forme comune liderilor formali şi informali fiind: puterea exemplului personal, puterea profesională. La acestea se adaugă şi puterea informaţiei, o formă importantă de putere în orice tip de leadership contemporan. Accesul şi deţinerea controlului asupra informaţiei reprezintă în perioada contemporană unul dintre atuurile cele mai importante ale puterii, indiferent dacă este vorba de putere politică, economică, socială etc.

Din punct de vedere formal, managerul are rolul de a soluţiona problemele administrative ale organizaţiei , de a face faţă disfuncţionalităţilor care apar, ţinând cont de evoluţia pieţei naţionale şi mondiale. Aici se adaugă şi responsabilitatea faţă de problemele globale ale societăţii, cum ar fi protecţia mediului, centrarea pe resurse umane, efectele globalizării, mutaţiile de pe piaţa muncii odată cu informatizarea şi robotizarea. Din acest punct de vedere, rolul şi responsabilităţile diferitelor categorii de manageri se vor modifica odată cu tipul de leadership.

Managerii de vârf vor fi selectaţi în funcţie de modul cum vor răspunde lărgirii responsabilităţii în condiţiile unei societăţi informatizate pe de o parte, pe de altă parte conform adaptării permanente a organizaţiei la mutaţiile previzibile ale mediului social-economic.

Managerii mijlocii, cei de la nivelul conducerii diferitelor departamente, sunt cei ce asigură , pe lângă conducerea directă a subordonaţilor şi primirea şi vehicularea informaţiilor (comunicarea pe verticală, de la nivelul superior către bază şi invers), dar şi prelucrarea şi interpretarea informaţiilor. Leadershipul ar trebui să fie puternic deci la acest nivel, dar prin introducerea sistemelor manageriale performante, rolul şi ponderea acestui nivel de management se diminuează, mai ales dacă nu se asigură un feedback real între cele două niveluri, vârf şi prima linie.

Tendinţa este de aplatizare a structurilor organizaţiei, preferate fiind grupurile autonome de lucru, în care se aplică “principiul organizării pe unităţi descentralizate de profit” (Mathis, Nica, Rusu, 1997, p.430, Păuş, 2006, p.23). Tendinţa de a apropia managerii de vârf de

executanţi, de prima linie, apare pentru a optimiza operativitatea, pentru a reduce ierarhia, pentru a stimula creativitatea angajaţilor, pentru o mai bună informare a vârfului asupra organizaţiei. Distanţa dintre comunicarea formală şi informală scade între cele două niveluri ierarhice: leadershipul va fi favorizat şi se va realiza feedbackul. Managerii de primă linie, maiştrii, vor avea roluri diversificate, de la creşterea competenţelor tehnologice, până la abilităţi în domeniul relaţiilor umane şi al comunicării între departamente. Pentru aceşti manageri sunt necesare cunoştinţe de psihologia muncii şi abilitatea de a comunica, de a gestiona conflictele, fiind cel mai implicat în leadershipul la nivel informal.

Conflictele -Tipuri, cauze, strategii de gestionare

Conflictul, definit ca dezacord, antagonism, neînţelegere, este un factor care generează diverse stări afective negative: nelinişte, ostilitate, opoziţie, agresiune, diferende. Aceste stări pot avea şi o funcţie stimulativă însă , deoarece conflictul este o componentă a competiţiei. Conflictele apar atât între grupuri, cât şi între persoane care urmăresc aceleaşi sau diferite obiective, apar divergenţe în modul de abordare, realizare a obiectivelor.

Conflictele pot fi reale (existente, percepute), latente (există, dar nu sunt percepute), false (nu există, sunt doar percepute ca existente). Deşi are conotaţii negative, conflictul fiind considerat un rezultat al disfuncţionalităţii în comunicare, între indivizi din grupuri, conflictul este o permanenţă care trebuie înţeleasă şi rezolvată şi poate fi chiar constructiv pentru relaţiile dintre oameni. Conflictul este chiar necesar, deoarece un grup foarte armonios nu este chiar atât de deschis schimbărilor, se adaptează cu greu la acestea. Liderul unui asemenea grup va menţine un nivel minim de conflict care să asigure dinamismul şi creativitatea mebrilor grupului.

Tipul de conflict favorabil comunicării este cel funcţional, deoarece membrii grupului discută problemele, conştientizează problemele interne şi caută soluţii. Conflictul întăreşte relaţiile dintre grupuri şi motivează membrii să menţină coeziunea grupului în faţa ameninţării din exterior.

Conflictul stimulează şi evoluţia personală: se stimulează capacitatea de a tolera pe alţii şi de a-şi cunoaşte mai bine modul de a reacţiona.

Ce se întâmplă în situaţia unui conflict de tip disfuncţional care nu are rol constructiv şi nici nu poate fi uşor gestionat? Indivizii din grup au obiective diferite şi şi divergenţe care nu devin convergente nici în cazul unei comunicări deschise. Membrii grupului se împart în tabere cu stereotipuri şi prejudecăţi diferite privind o persoană din grup.

Tratarea preferenţială a unui membru al grupului sau persecutarea altora induce o subiectivitate mai mare în comunicare: climatul de muncă devine negativ. Apare lipsa comunicării, nemulţumirea. O tabără îi atribuie intenţii negative celeilalte. Se exagerează diferenţele şi se asigură căile de soluţionare în avantajul tuturor.

Conflictele devin periculoase atunci când obiectivele organizaţiei nu pot fi realizate datorită influenţei negative a acestui conflict. Apare şi influenţa negativă asupra angajaţilor, creându-se tensiune în cadrul grupului. Imaginea organizaţiei are de suferit atunci când conflictul escaladează la nivel de distrugere.

Conflictele se împart în trei tipuri (Păuş, 2006, p.261):

-conflicte obiective – scopurile şi soluţiile preferate de părţi par a fi incompatibile

- conflicte cognitive – ideile părţilor sunt percepute ca imcompatibile

- conflicte afective – sentimentele părţilor sunt incompatibile

Cooperarea şi dialogurile, dar şi conflictele , ţin de dinamica unei organizaţii. Păuş (p.262,

2006)

...