LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

INTRODUCTION

La démarche du changement organisationnel est souvent vue comme une transformation qui part d’une situation donnée vers une autre désirée. Ce passage d’un état à l’autre s’accompagne d’une période de transition impliquant un grand nombre d’acteurs. Or, dans le contexte économique, sociétal et technologique actuel, toutes les organisations doivent s’adapter à l’environnement mouvant tant interne qu’externe.

Ce travail porte sur l’analyse du changement organisationnel, plus particulièrement au contexte spécifique du système de santé du Québec qui fait face à des changements importants l’obligeant à transformer ses pratiques. Configuré comme un réseau de services intégrés, il se profile aujourd’hui comme une nouvelle forme organisationnelle, passant d’une approche structurelle basée sur la définition des missions des organisations vers une nouvelle approche centrée sur les services, dans le but d’assurer l’accessibilité, la qualité et la continuité des soins, dans un contexte de contrainte budgétaire.

CONTEXTE

Nous pouvons croire que le système de santé québécois figure parmi les meilleurs au monde. Cependant, il fait l’objet de débat politique depuis plusieurs années. C’est débats, qui portent sur les demandes de plus en plus nombreuses des usagers, les listes d’attente qui s’allongent, l’évolution des technologies ainsi que sur le vieillissement de la population, ont amené notre gouvernement à réformer le système.  En effet, La Loi 10 sur la réforme adoptée en avril 2015 (MSSS, 2012) au sein du réseau de la santé et des services sociaux au Québec consiste en une refonte majeure du réseau de la santé tant sur le plan de l’organisation des services que celui de la gouvernance. L’adoption de cette loi a donné lieu à la fusion de plusieurs établissements dont le résultat fut la création de treize centres intégrés de santé et de services sociaux (CISSS) et neuf centres intégrés universitaires de santé et de services sociaux (CIUSSS) (MSSS, 2018).

Cette réforme avait pour objectif de simplifier les services à la population et à améliorer l’efficience du réseau.

Ces changements, décrétés au nom du bien-être des patients, visent l’accès et la continuité des soins et services, mais leurs fruits se font encore attendre. Comme le signalait le Commissaire à la santé et au bien-être de l’époque, Robert Salois, en août 2016 : « dans l’ensemble, le système de santé et de services sociaux du Québec offre des soins de haute qualité. Cependant, on constate une problématique majeure quant à l’accessibilité des services et à la continuité des soins, comparativement à d’autres provinces ou pays comparables ». En janvier 2017, nouveau rapport du Commissaire, même constat. (Commissaire à la santé et au bien-être, 2016)  

Les centres de santés et des services sociaux existent dans un environnement dont ils font partis intégrants. Ils ne sont donc pas indépendants et ne suffisent pas à eux-mêmes. Par ailleurs, les activités de nos systèmes de santé se développent en interdépendance étroite avec l’environnement qui lui impose des contraintes.

1. LA DIMENSION MICRO : L’INFLUENCE DU SYSTÈME DE SANTÉ

Le micro-environnement correspond au niveau d’analyse le plus proche de l’organisation et comprend la direction du personnel, l’assurance qualité clinique, l’administration financière sur le plan clinique, les services aux patients et les services institutionnels (entretien, services alimentaires, etc.). (MSSS, 2012). Depuis plusieurs années, les réformes du système de santé québécois se succèdent et s’empilent, les unes sur les autres, modifiant les structures organisationnelles. On se retrouve plus dans un contexte d’évolution que de révolution. Lorsqu’il y a changement organisationnel, il y a, dans la majorité des cas, modification dans le travail et ou dans les pratiques des employés. Voici quelques exemples de changements organisationnels.

1. L’analyse stratégique influencé par la bureaucratie

Lors de la réforme de 2015, le ministre de la santé, Gaétan Barrette, avait pour objectif de réduire la bureaucratie et les niveaux de gestion. Cependant, nous sommes en mesure de constater que ces « mégastructures » doivent revoir une division du travail pour chaque service de l’organisation. Lorsqu’il y a changement organisationnel, il y a, dans la majorité des cas, modification dans le travail et dans les pratiques des travailleurs. Celle-ci entraine un mécanisme de gestion bureaucratique qui est selon moi, non adapté pour la mission clinique de notre système de santé. Comme le dit si bien Mintzberg (1989), la bureaucratie veut dire aucune surprise. Le système de santé n’est pas une chaîne de montage, le travail ne peut pas être prévu à l’avance. L’augmentation des procédures et la performance axée sur les résultats engendrent chez les soignants un sentiment de culpabilité, d’incompétence et une de perte de sens dans ce qu’ils font. Tel que mentionné par Héloïse Archambault (2017), selon un professeur de ressources humaines à l’Université du Québec à Montréal, la philosophie de gestion actuelle est « mauvaise ». L’idée qu’il faut faire plus avec moins, c’est catastrophique parce que ça crée de la compétition entre les gens. La réforme, elle enfonce le clou un peu plus. « On leur demande d’aller toujours plus vite et on remet en question leur expertise. Certains s’en sortent, d’autres tombent au combat ».

En effet, les changements consécutifs aux restructurations sont le plus souvent vécus comme « imposés » par le personnel. Une crise révèle un fossé entre les valeurs humanistes que défendent les soignants et les valeurs de type industriel que le ministère et ses gestionnaires imposent avec autorité machinale depuis la dernière réforme de la santé au Québec.

Comme le souligne Mme Lagacé (2019), cette réforme s’est heurtée à un fort « phénomène de résistance », commun dans des réorganisations de cette envergure. Il y a beaucoup d’inquiétude au niveau des intervenants, beaucoup d’épuisement.

Le système de santé du Québec doit relever plusieurs défis pour améliorer son fonctionnement et sa performance. Je crois qu’il doit miser davantage sur les pratiques professionnelles que sur les structures administratives, laisser de la place aux gens qui ont l’expérience.

1. La gestion axée sur la performance  

Les centres de santé et de services sociaux du Québec sont traversés par des demandes croissantes de performance. Cette quête de performance encourage les gestionnaires à adopter diverses stratégies de gestion afin d’atteindre un niveau de rendement et d’efficacité qui doit se comprendre dans un contexte de resserrement budgétaire.

...