Le Role De Ressource Humain Dans Le Changement Organisationnel

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Dans le cadre de cette recherche sur la gestion du changement organisationnel, nous avons cherché à mieux comprendre le rôle attendu des professionnels en ressources humaines lors d’un changement organisationnel. Pour ce faire, nous avons déterminé les interventions les plus pertinentes susceptibles de répondre aux préoccupations des individus exposés à une transformation organisationnelle. L’intérêt de cette recherche est donc d’une part, d’identifier des interventions pratiques répondant aux préoccupations des destinataires, et d’autre part, de déterminer les émetteurs attendus (professionnels RH ou autres) de ces interventions. Cette étude s’inscrit dans un contexte où les changements observés dans l’environnement économique se succèdent à un rythme accéléré et imposent aux acteurs organisationnels de devenir plus productifs, plus polyvalents et plus mobilisés. Toutefois, force est de croire que la ressource humaine en organisation est souvent et malheureusement conduite par une gestion approximative du changement, engendrant d’importantes résistances pouvant mettre en péril le projet de changement. Or, plusieurs auteurs estiment qu’une gestion attentive du changement passe par une compréhension des problèmes humains qui y sont vécus. Pour ce faire, la théorie des phases de préoccupations offre une bonne compréhension des phénomènes individuels vécus lors d’un changement organisationnel. Elle permet aux intervenants de demeurer sensibles aux questions humaines durant le processus de transformation, de les diagnostiquer et de faciliter la transition des individus par des interventions adaptées aux besoins du moment. La théorie des phases de préoccupations propose que tout individu exposé à un changement (le destinataire) vit différentes préoccupations tout au long du processus de changement. L’intensité de ces préoccupations varie dans le temps. Ce schème de préoccupations se compose de sept phases distinctes, séquentielles et prévisibles. Puisque la dimension humaine apparaît difficile à gérer en situation de changement, notre regard s’est posé sur les rôles que les professionnels RH pourraient possiblement jouer pour faciliter cette transition. D’ailleurs, plusieurs écrits dans la littérature font la promotion d’une GRH « à valeur ajoutée » dite plus stratégique en s’attardant notamment à des activités de gestion du changement. Mais la littérature entourant l’agent de changement RH ne délimite pas réellement les frontières de ce rôle, pas plus qu’elle ne définit les comportements ou actions directes à mettre de l’avant. Aussi, le manque de validation empirique ne permet pas de prétendre à une véracité de ces propos, sans compter que cette littérature assigne aux professionnels RH une panoplie de rôles souvent prescriptifs sans se soucier des attentes ou besoins des individus auxquels ces rôles doivent répondre. Dans cette étude, nous avons dégagé trois questions de recherche. Notre première question de recherche cherche à valider six propositions d’interventions associées à chacune des sept phases de préoccupations. Notre deuxième question de recherche vise à déterminer le rôle attendu du professionnel RH en matière de gestion du changement et ainsi vérifier si les répondants perçoivent son rôle selon une logique traditionnelle ou stratégique. Enfin, notre troisième question de recherche vise à clarifier les interventions attendues des sept autres intervenants en organisation (membre exécutif, professionnel des relations publiques, professionnel finance/comptabilité, supérieur immédiat, collègue de travail, responsable de l’équipe de projet de changement et consultant externe) qui peuvent agir à titre d’agent de changement lors d’une transformation organisationnelle. Pour déterminer les gestes de l’agent de changement soucieux de répondre aux préoccupations du destinataire durant un changement organisationnel, un total de 144 étudiants inscrits au programme de MBA à HEC Montréal ont été sondés via questionnaires. Concernant la question de recherche #1, nos résultats démontrent qu’en moyenne, cinq des six interventions ciblées par phase ont été validées.

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