Cours de stratégie des organisations

STRATÉGIE DES ORGANISATIONS

1. LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE

Stratégie, Porter (L’avance concurrentiel, 1986)

• « La stratégie est la création d’un positionnement unique et générateur de valeur qui implique une combinaison spécifique d’activités ». La différenciation (ou avantage concurrentiel) et l’organisation interne qui en découle.
• « L’essence de la stratégie consiste à choisir ce que l’on ne fera pas ». Le périmètre de l’organisation (réflexion autour des produits et des marchés (segmentation client, géographie, usage du produit) sur lesquels ils seront commercialisés).
• « La stratégie consiste à créer une cohérence entre les activités d’une entreprise ».

 La coordination.

En stratégie on nomme la valeur : somme que les clients sont prêt à verser pour acheter la production de l’entreprise.

Trois temps :

• Diagnostic stratégique : on va retrouver les éléments d’analyse internes : capacité stratégique ; éléments d’analyse externe : environnement, internationalisation ; questionnement sur les attentes et influences des parties prenantes (Freeman : ce sont l’ensemble des individus qui influence et sont influencés par l’activité de l’entreprise) : contre-pouvoir.
• Choix stratégiques : deux niveau de choix : au niveau général de l’entreprise (réflexion sur le périmètre d’activité) et les stratégies par DAS (domaine d’activité stratégique : compartimentation de l’activité) ou aussi nommé stratégie génératrice de valeur.
• Déploiement stratégique : on va mettre en place une organisation et réfléchir à quatre leviers : gestion des ressources humaines, financières, réflexions sur les ressources physiques et les ressources immatériels.

Le modèle 7s (Mc Kinsey) :

7s = leviers qui déterminent l’efficacité d’une organisation et le nécessaire harmonie qui doit exister entre eux.

7s :

• La stratégie (strategy)
• La structure (structure)
• Les systèmes (systems)
• Le style de management (style)
• Les ressources humaines (staff)
• Les compétences (skills)
• Les finalités et valeurs partagées (shared values)

Voir schéma « The McKinsey 7s model »

Les variables sont multiples : cette multiplicité traduit la complexité des problèmes organisationnels qui ne peut se réduire à des problèmes de structure.

Elles sont de nature différentes : certaines sont « dures » (hard) : la stratégie, les systèmes, la structure ; d’autres sont « malléables » (soft) : le style de management, le savoir-faire, les ressources humaines et les finalités et valeurs partagées.

Elles sont liées : il est difficile de conduire un changement sur une variable sans faire progresser les autres.

1. LA CAPACITÉ STRATÉGIQUE ET L’AVANTAGE CONCURRENTIEL

Les ressources tangibles (les actifs physiques d’une organisation)

• Les ressources physiques (véhicules, locaux, …)
• Les ressources financières (capitaux, endettement, parts de marchés, rentabilité, …)
• Les ressources humaines (nombre, répartition en matière de sexe, d’âge, …)

Les ressources intangibles (actifs immatériels)                                    

• Savoir humain (expertise, connaissance, formation)
• Capital intellectuel (brevet, relations avec les partenaires)
• L’information, la réputation

Les compétences sont les activités et les processus au travers desquels une organisation déploie ses ressources :

• Compétences individuelles (savoir agir, pouvoir agir, vouloir agir)
• Compétences collectives (communication, circulation de l’information)
• Compétences spécifiques (cœur de métier de l’entreprise, expérience, activité)
• Compétences transversales (interne : processus, qualité, norme ; externe : ensemble des stratégies pour soutenir des relations

Lorsqu’on charge à comprendre la capacité stratégique, il est indispensable de prendre en compte, les ressources et la manière dont elles sont mises en œuvre.

Le comportement des individus

Les RH diffèrent des autres domaines de ressources :

• Influent sur la stratégie par leurs compétences
• Mais également au travers de leur comportement → approche informelle

Les comportements individuels et collectifs agissent directement sur la culture organisationnelle et donc sur la stratégie.

La culture organisationnelle : ensemble des croyances et des convictions partagées par les membres d’une organisation qui déterminent inconsciemment et implicitement la représentation que l’organisation se fait d’elle-meme et de son environnement.

Quatre strates :

• Valeurs : facilement identifiables, présentes dans les finalités et objectifs affichés (satisfaire nos clients, rémunérer nos actionnaires…)
• Croyances : conviction que l’organisation ne devrait pas commercer avec des pays totalitaires ou que des administratifs ne devraient pas avoir le pouvoir d’évaluer le travail des commerciaux
• Comportements : activités quotidiennes grâce auxquelles l’organisation fonctionne (structure, processus de coordination, routines et pratiques symboliques, …)
• Hypothèses Implicite (Paradigme : représentation qu’on peut se faire d’une idée sans aucune réalité ou preuve scientifique) : constituent le véritable cœur de la culture d’une organisation. Elles rassemblent tous les aspects de l’organisation que l’on a du mal à identifier et à expliquer. Ces hypothèses constituent ce qu’il est convenu d’appeler le paradigme organisationnel. Le paradigme désigne un ensemble de convictions partagées et implicites au sein d’une organisation.

La valeur, Porter (l’avantage concurrentiel, 1986)

Somme que les clients sont prêts à payer pour obtenir le produit ou service

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