Analyse du cas Hotel du Nord

HEC Montréal

Analyse de cas – L’hôtel du Nord
Présenté dans le cadre du cours 1-407.00 Management (A.2014 – M25)
À M. Luc Bélanger-Martin
[pic 1]

2014-10-15

Table des matières

Description de la problématique        

Contexte        

Énumération des problèmes        

Formulation de la problématique        

Analyse        

La perspective technique        

La perspective politique        

La perspective symbolique        

La perspective cognitive        

La perspective psychologique        

Solution        

Description de la problématique

Contexte

Les faits du cas « L’hôtel du Nord»

Organisation

• L’hôtel du Nord est un établissement de luxe qui est composé de 261 chambres, tenu par 150 employés, 24 heures sur 24, 365 jours par année. L’hôtel est ouvert depuis 1 an et demi.
• Situé en plein cœur de Montréal, l’hôtel du Nord a une très bonne réputation.

Management (voir annexe)

• Monsieur Cimon est le directeur de l’hôtel du Nord.
• Le personnel est composé de cadres supérieurs, préposées aux chambres, cuisiniers, réceptionnistes, vendeurs, agents de sécurité, valets, serveurs, comptables, etc.
• Il y a une réunion des chefs de service à 9 heures le matin.
• Il y a un système d’auditeurs de nuit qui s’occupent du bon fonctionnement de l’hôtel la nuit.
• Ariane quitte et pendant 2 mois il n’y a pas de directeur de service à la réception.
• Arrivée d’un nouveau directeur de service, Marc.
• Dix directeurs de service dans l’hôtel.
• Équipe de réception de 25 personnes.
• Multiples rôles lors des réunions :
• Le Décideur : s’agit par défaut du chef de service
• Le Scribe : doit prendre les notes
• L’Horloger : s’assure du respect du temps
• Le Modérateur : Veille à ce que les débats soient circonscrits
• La Conscience : Conçue pour désamorcer les conflits potentiels, a pour tâche de partager ses opinions personnelles quant à la gestion de l’entreprise et de ses employés (sans représailles possibles de la part des employés concernés).

Travail

• M. Cimon  applique la politique de la porte ouverte.
• Il y a de petites tensions depuis l’arrivée de Marc, le nouveau directeur de service.
• Employés non-syndiqués.
• Changement d’attitude de Marc envers Nathalie. Modification de l’horaire de Nathalie et Marc recherche des erreurs dans son travail. Nathalie est profondément indignée et blessée. Trois employés interviennent auprès de M. Cimon concernant la situation de Nathalie.
• Monsieur Cimon a recruté lui-même Marc avec Monsieur Régny, le directeur des opérations.
• Marc possède une expérience conséquente et variée sur papier, mais pas d’expérience au comptoir. Les employés voient le fait d’expliquer le fonctionnement des tâches à Marc comme une perte de temps.
• Monsieur Cimon et Monsieur Régny ont négligé certaines réticences exprimées par la directrice des ressources humaines.
• Les préposés à la réception assurent l’essentiel des contacts avec la clientèle.
• Marc a promis des avantages à son équipe de nuit et il n’a pas tenu parole.
• Marc est rigoureux et créatif, des qualités appréciées par M. Cimon.

Énumération des problèmes

Tout d’abord, prenons en considération que la situation concerne principalement trois acteurs, soit Nathalie, M. Cimon et Marc, chacun ayant leur part des torts.

• M. Cimon n’a pas fait le suivi nécessaire pour évaluer les performances de Marc. Le contrôle n’ayant pas été fait, M. Cimon n’a pas apporté à Marc le soutien nécessaire à la réussite de ses nouvelles tâches, n’ayant aucunement conscience qu’il y avait un problème.
• M. Cimon, lors de l’embauche de Marc, n’a pas tenu compte des tests psychométriques et des réticences de la directrice en ressources humaines, engageant ainsi un candidat à la personnalité incompatible avec les membres de son équipe, ce qui crée des conflits de personnalité.
• M. Cimon n’a pas pris le temps d’intégrer Marc à la culture de l’entreprise, ce qui crée des problèmes, entre autres, lors de l’utilisation de «la Conscience» par Nathalie. De ce fait, Nathalie s’est servie de «la Conscience» afin de critiquer ouvertement Marc devant tous, remettant ainsi en question son autorité. Il y a donc un impact négatif sur la culture de l’entreprise, puisqu’elle n’est plus utilisée correctement.
• Marc est impartial. Se sentant attaqué par Nathalie, il la traite différemment des autres membres de l’organisation. Marc agit en contradiction avec les valeurs de l’entreprise. Son professionnalisme et son intégrité font défaut, donnant ainsi un mauvais exemple à ses employés. Un gestionnaire partial est au service de l’intérêt général et du bon fonctionnement de l’entreprise.
• Marc ne se sert pas adéquatement de la liaison qu’il a, à la fois avec la direction et avec ses employés. Il n’a pas mentionné le conflit avec Nathalie à M. Cimon et ne pas bien gérer le conflit avec Nathalie. Cela a créé des problèmes au niveau de l’ambiance de travail, qui s’est considérablement dégradée, en partie car les employés sont solidaires entre eux.
• Marc n’a pas eu de formation adéquate et fait donc plusieurs erreurs en utilisant le système. Aussi, le manque d’expertise de Marc agace les employés, qui se donnent alors le droit de prendre les décisions à sa place. Cette délégation non consentie détruit la structure de l’entreprise et peut, à la longue, causer des problèmes de gestion.
• Marc ne respecte pas ses promesses faites aux auditeurs de nuit et en ne supportant pas Nathalie lors de problème avec des clients, il met en jeu sa crédibilité et son autorité. Il n’exerce pas un bon leadership sur ses employés, utilisant un style autoritaire pour se légitimer.  Marc ne concrétise pas sa planification, laissant planer le doute auprès des employés ses capacités de gestionnaire.
• Les employés plus anciens qui convoitaient le poste de Marc sont jaloux, ce qui a pour effet de miner l’ambiance de travail et ainsi, de dégrader la qualité du service rendu (et si la qualité du service se dégrade, la réputation de l’hôtel se dégrade aussi).

Formulation de la problématique

Le problème principal est  le style de management de Marc, différent de celui véhiculé par Ariane et M. Cimon. En effet, Marc, le nouveau directeur de service, est un  gestionnaire ambitieux, mais n’ayant pas d’expertise au comptoir dans l’entreprise. Mal encadré, mal soutenu par la haute direction et mal formé,  il arrive à la direction d’une équipe d’employés autonomes, solidaires et réticents au changement. De plus, il n’a pas une personnalité compatible avec les membres de son équipe et ses agissements ne concordent pas toujours avec les valeurs de l’entreprise. Étant un atout pour l’entreprise sur plusieurs aspects, il est «en théorie» un candidat idéal, mais semble entrer en conflit avec les employés. Dans cette situation, il faut se demander que faire pour régler les conflits, et si Marc en est le seul responsable.

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