Etude de cas Hôtel du Nord

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TABLE DES MATIÈRES

1. DIAGNOSTIC

1. Énumération des problèmes d’ordre organisationnel           3
2. Énumération des problèmes d’ordre individuel           3

1.3         Problématique centrale           4

1.4         Gravité en enjeux de la problématique           4

1.5         Personne responsable de régler la situation, délais d’actions et de décisions           5

1. ANALYSE

2.1        Compréhension des acteurs           5

2.1.1        M. Cimon (directeur général)          5

2.1.2        Marc (nouveau directeur de service)           6

2.1.3        Nathalie (auditeur de nuit)           6

1. Ariane (ancienne directrice de service)           6

2.2        Les réunions de services           7

2.3        Caractéristiques de l’entreprise           7

2.3.1        Analyse du contexte global          7

2.3.2        Analyse du contexte organisationnel           8

2.3.3        Analyse du contexte compétitif           10

2.3.4        Principales forces de l’entreprise          10

2.3.5        Principales faiblesses de l’entreprise          11

2.3.6        Occasions d’affaires          11

2.3.7        Restrictions du marché          11

1. SOLUTIONS

3.1         Objectifs           12

3.2         Contraintes           12

3.3         Mise en œuvre de la solution           13

3.4        Critiques de la solution          14

ANNEXES  

Annexe 1 : Organigramme proposé

Annexe 2 : Coûts de la restructuration

BIBLIOGRAPHIE

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1.        DIAGNOSTIC

Hôtel du Nord est ouvert depuis un an et demi et fait partie d’une chaine hôtelière. Ses valeurs clefs étant la confiance, la responsabilité, le professionnalisme, la transparence et l’innovation, cette étude de cas remet en contexte les valeurs prônées par l’organisation et celles y étant vraisemblablement constatées, en plus de dénoter certaines lacunes au niveau organisationnel, tout en y apportant une solution concrète.

1. Énumération des problèmes d’ordre organisationnel

Plusieurs problèmes sont ciblés dans cette étude. Tout d’abord, le cas débute par le fait que l’ancienne directrice de la réception, Ariane a démissionné de façon précipité afin d’aller rejoindre son mari en Europe. Ariane était très appréciée par le personnel étant donné ses aptitudes au management social priorisant, entre autres, le bien-être de ses employés et l’attention à leurs besoins. De plus, cette gestionnaire accordait une forte autonomie à ses employés. Les conséquences de cette démission ont fait en sorte que le directeur général, M. Cimon, a dû se mettre à la recherche d’un nouveau gestionnaire et que les employés ont perdu une gestionnaire qu’ils appréciaient. Puis, les employés ont été en mesure d’assumer les tâches quotidiennes pendant deux mois sans la gouverne d’un directeur.

Lors de la recherche du nouveau gestionnaire, le directeur général a fait taire les ambitions de certains membres de l’équipe à aspirer au poste. M. Cimon était persuadé qu’il trouverait son candidat à l’extérieur de son établissement. Les employés se sont probablement sentis dévalorisés de cette pratique. Cette dernière a également contribué au fait que les compétences du nouveau gestionnaire seraient scrutés à la loupe par les employés.

Lors de l’entrevue d’embauche du nouveau candidat, la directrice des ressources humaines a émis certaines réticences. En effet, des tests psychométriques ont relevé une incompatibilité du profil du candidat face à l’équipe de réception. L’embauche s’est soldée par un choix du dirigeant et M. Cimon se porte donc garant des répercussions de l’embauche.

L’organigramme de l’hôtel présente de graves lacunes au niveau de la structure. Un déséquilibre est flagrant en ce qui a trait au ratio cadre/employé (environ un pour cinq). Le directeur général semble être un homme qui éprouve de l’insécurité, qui ne fait pas confiance à ses employés, et qui prône donc un management technique. Cette problématique sabre l’autonomie des employés et limite leurs capacités d’initiative tout en augmentant le fardeau fiscal réservé aux dépenses en administration.

1. Énumération des problèmes d’ordre individuel

M. Cimon évalue les performances de Marc en fonction d’indicateurs de performances de management strictement technique. Le côté social de ses prestations est donc délaissé et sa valorisation pour les aspects techniques est jugée exemplaire. Les causes de cette évaluation restreinte relèvent du fait que M. Cimon apporte une importance primordiale à l’aspect financier de l’entreprise. Malgré son agenda chargé, ce dernier se retrouve tous les matins en compagnie du contrôleur financier.

Depuis son arrivée, Marc a de la difficulté à s’intégrer à sa nouvelle équipe. Les employés qualifient Marc comme étant perdu, prennent des initiatives sans lui en parler, sont agacés de devoir l’aider. De plus, ils ne se sentent pas épaulés par leur nouveau directeur du service. Cette incapacité à s’intégrer a des répercussions sur le service à la clientèle. Les causes sont nombreuses relativement à cette problématique. Marc a un style de gestion autoritaire et sa prédécesseur en avait un participatif. Marc n’a eu aucune formation à son arrivée. Marc n’a aucune expérience au niveau de la réception. Enfin, le directeur général manque de temps pour le rencontrer.

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