Analyse de cas : Hôtel du nord

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Analyse de cas : Hôtel du Nord

Dans le cadre du cours

Management

Table des matières

1.      Diagnostic        2

1.1  Environnement        2

1.2  Entreprise        2

1.3  Employés        3

1.4 Équipe de gestion        3

2.1 Les cadres techniques        4

2.1.1 Cadre juridique        4

2.1.2 Cadre stratégique        5

2.1.3 Cadre structurel        5

2.1.4 Cadre opérationnel        6

2.2 Les perspectives sociales        7

2.2.1 Perspective politique        7

2.2.2 Perspective symbolique        9

2.2.3 Perspective psychologique        9

2.2.4 Perspective cognitive        10

2.2.5 Réflexion générale des cadres techniques et des perspectives sociales        11

3. Les solutions        12

1.      Diagnostic

Dans cette première partie du travail, nous brosserons un portrait de la situation à l’Hôtel du Nord. Les faits et les problèmes présentés seront contextualisés au niveau de l’environnement, de l’entreprise, des employés et de l’équipe de gestion.  

À notre avis, l’analyse de ce cas peut se faire selon deux grands axes. Le premier met l’emphase sur le rôle de Marc et l’impact de cette candidature sur la dynamique à l’intérieur de l’établissement. Le deuxième, quant à lui, se concentre plutôt sur l’effet de la culture d’entreprise et des règles internes sur l’intégration de Marc. Dans ce travail, nous considérerons plutôt le premier axe et nous élaborerons une problématique générale en lien avec la gestion des ressources humaines au sein de l’établissement.

1.1  Environnement

L’organisation que nous étudions ici œuvre dans un marché fortement compétitif où les entreprises se démarquent par la qualité de leur service à la clientèle. À l’heure des nouvelles technologies de communication, les hôtels s’exposent à la moindre critique sur la toile. Toutefois, un hôtel jouissant d’une bonne réputation peut bénéficier du potentiel promotionnel des comparateurs de prix et autres sites de réservations en ligne pour ainsi s’attirer de nouveaux clients.

Autre caractéristique propre à ce marché: le milieu de l’hôtellerie est fortement syndiqué et les conditions de travail sont souvent négociées à la hausse dans le cadre de rondes de négociation coordonnées.

1.2  Entreprise  

L’Hôtel du Nord est un établissement hôtelier de luxe de 261 chambres qui jouit d’une bonne réputation à Montréal. Ouvert 24 heures sur 24, 365 jours par an, l’hôtel emploie à ce jour 150 employés de métier divers :cadres, valets, préposés aux chambres, réceptionnistes, cuisiniers, etc. C’est aussi un des rares hôtels à ne pas être syndiqué, et ce, malgré des salaires moins compétitifs que ceux de la concurrence. Des lieux formels d’échange entre les employés ainsi qu’une culture d’entreprise fondée sur des valeurs telles que la confiance, la responsabilité, le professionnalisme, la transparence et l’innovation ont forcément contribué à construire de bonnes relations de travail.

1.3  Employés

À la suite d’une réunion de service, deux auditeurs de nuits, Nathalie et Antoine, et un préposé de jour, Éric, demandent à rencontrer le directeur général de l’hôtel, M. Cimon. Ces réunions de service sont strictement codifiées et poursuivent l’objectif de faciliter les échanges constructifs entre employés, qui y jouent des rôles très précis. Ce lieu de dialogue est primordial dans le modèle d’affaire de l’hôtel : il renforce la culture de l’entreprise. Selon les dires de ces employés, Marc, le directeur de la réception, a mal reçu une critique à son égard de la part de Nathalie qui assumait le rôle de Conscience. Ce rôle est fondamental dans le bon fonctionnement de ces réunions et semble être bien compris par l’ensemble des employés.

À la lumière du témoignage de Nathalie, Marc semble s’acharner sur elle depuis ladite réunion. Concrètement, le nouveau directeur de la réception a changé son horaire et lui a refusé une demande de congé sans solde, et ce, sans donner de raison valable. Quelques jours plus tard, il a aussi affiché sur le babillard une erreur qu’elle aurait commise, en plus de lui faire des remarques désobligeantes en public. L’attitude et le comportement de Marc semblent accroître la tension au sein de son équipe.

La place de Marc en tant que nouveau chef de son département n’était pas acquise suite au départ précipité d’Ariane, sa prédécesseur, qui était appréciée de tous. Des promesses non tenues de réorganisation des horaires dans le but d’accommoder le travail des auditeurs de nuit et des petits-déjeuners hebdomadaires avec ces derniers n’ont pas aidé à son intégration. De plus, nous pouvons constater qu’après plusieurs mois, ce dernier n’arrive toujours pas à maîtriser le logiciel informatique Fidelio qui gère toute la réception.

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