Quels sont les défis de la gestion des Ressources Humaines dans la banque aujourd’hui ?

Quels sont les défis de la gestion des Ressources Humaines dans la banque aujourd’hui ?

La GRH devient stratégique lorsque ce sont les hommes qui font la différence, en particulier lorsque l’entreprise fait face à de très fortes exigences de ses clients et/ou à des menaces concurrentielles intenses, qui sollicitent avant tout de la compétence. Aujourd’hui, les activités dans les banques sont particulièrement exposées. C’est pourquoi il importe de cerner la raison d’être de la GRH et le champ d’activité qui lui est dévolu et d’être sensibilisé aux défis stratégiques des banques en la matière. Nous aborderons 2 points essentiels : la nécessité de s’adapter dans un contexte très mouvant et enfin le renforcement de la compétitivité qui sont les défis que la GRH doit relever.

Accroitre l’adaptabilité :

La conduite du changement : les personnels font face à des changements incessants dans leur environnement (évolutions accélérées des demandes du marché, des technologies, règlementation…) qui induisent une transformation fréquente de la nature et du contenu des métiers. Au plan humain ces modifications, mouvances et turbulences supposent :

• La mise en œuvre de dispositif d’accompagnement des équipes et des managers pour vivre les étapes du changement ;
• La recherche des flexibilités requises par les nécessités de marché (organisations moins formalistes, souplesse des horaires, etc…) et la remise en cause des usages devenus inadaptés (automatismes égalitaires) ;
• La mise en place de dispositifs d’anticipation tels que la veille sur les évolutions des métiers ou la GPEC. Elle doit bien sûr faire l’objet d’études spécifiques à chaque établissement. La GPEC constitue par ailleurs un remarquable outil de prévision quantitatif et qualitatif des moyens humains ;
• La préparation de la reconversion des personnels dont les emplois sont menacés par l’accroissement des polyvalences fonctionnelles qui préparent les changements d’affectations et de la relève (embauche, formation et responsabilisation progressive  de de jeunes cadres, plan de succession des différents départements).

Composer avec une pyramide des âges spécifiques : la forme en pelote de laine de la pyramide des âges de la population bancaire révèle la forte présence de jeunes salariés mais aussi une population vieillissante. Ceci s’explique par l’embauche importante  de jeunes commerciaux depuis les années 2000 et par l’arrivée en fin de carrière des salariés embauchés en masse dans les 70’s correspondant au mouvement de bancarisation de la population française. Ces évolutions démographiques et l’allongement de la durée de l’activité  demandent des efforts d’anticipation concernant l’évolution des emplois et des compétences pour pouvoir faire face à ces contraintes, les établissements bancaires adaptent leur organisation de travail afin de maintenir l’activité et la productivité des séniors notamment pour les salariés de + de 50 ans. Des réflexions sont menées sur le déroulement des carrières et les politiques de formation et de reconversion. Les entreprises bancaires devront donc composer entre conserver des salariés devant encore travailler pour une durée assez longue dont la motivation tend à diminuer, et leur habitude de « pousser vers la porte » leurs salariés âgés afin de rééquilibrer la pyramide des âges. De fait, la gestion des séniors devient une évidence.

Après avoir eu à manager la génération des baby-boomers (1943-1959), des X (1960-1979), les DRH doivent gérer la génération Y (1980-1994). La génération Y représente 40% des actifs en France et 15 % de la population européenne (source INSEE). Cette génération adepte des réseaux sociaux, habituée aux nouvelles technologies et à l’accès rapide à de nombreuses informations, n’a pas semble-t-il le même rapport avec les précédentes à la hiérarchie. Une étude fait ressortir leurs principales attentes vis-à-vis de l’entreprise : « l’apprentissage tout au long de la vie, le travail en mode collaboratif, l’aplanissement des hiérarchies, la valorisation du mérite et de la compétence au détriment du diplôme ou du grade…). A l’instar des autres entreprises, les banques devront mettre en œuvre les adaptations nécessaires des méthodes de management sous peine de se priver de ces talents.

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