Temps santé analyse de cas

I. QUESTION 1

En tant que Jennifer, nous allons essayer de prouver à Mathieu que son approche de motivation n’est pas appropriée en lui expliquant quatre facteurs que nous avons repérés. Il est convaincu d’être en mesure de faire de Temps Santé un endroit meilleur en améliorant la motivation de ses employés, mais sans succès.

Premièrement, couper toute forme de communication entre les employés n’est pas la meilleure des idées. Entretenir des relations interpersonnelles est primordial au maintien d’un bon moral au travail, et il est tout à fait possible de le faire en travaillant. En les privant de ce droit et de ce besoin quasi primaire, le bureau ne sera plus un endroit plaisant et divertissant. Nous pensons donc qu’il n’est pas approprié de comparer un moyen de communication à du bavardage inutile au travail (ligne 51).

Deuxièmement, Mathieu prive ses employés de toute autonomie ou responsabilité. Par exemple, il mentionne que toute modification apportée à l’horaire de travail devra être faite par lui, au lieu de ses employés (lignes 52-53). Auparavant, les réceptionnistes et les instructeurs échangeaient leurs quarts de travail pour convenir à leurs activités personnelles. Que ce soit fait par les employés ou Mathieu lui-même, le résultat reste le même. En autant que chaque poste soi comblé par un employé à l’heure prévue et la date prévue, le changement de quart ne fait aucune différence dans le bon fonctionnement de l’entreprise.

Troisièmement, nous ne pensons pas que le fait de donner des t-shirts portant le logo de la compagnie aux employés entraînera un certain esprit de famille (lignes 43-44). Il réduit la liberté d’expression et l’autonomie de ses employés, ce n’est pas en leur donnant un chandail représentant la compagnie et une tape dans le dos qu’ils seront davantage motivés. D’ailleurs, cela pourrait être comparé à de la psychologie inverse dans le sens où obliger des gens à être motivé ne fonctionnera pas, il faut leur donner envie par eux-mêmes de le devenir.

Dernièrement, ses employés ressentent une certaine insatisfaction quant à la rémunération. Trois de ses réceptionnistes ont démissionné, lui disant qu’elles pouvaient également gagner le salaire minimum ailleurs (lignes 56-57). Lorsqu’un environnement de travail est généralement démoralisant, qu’il n’y a aucune liberté et des règlements stricts; peu de gens resteront fidèles à leur emploi s’ils sont payés salaire minimum. Il serait donc beaucoup plus avantageux pour eux de trouver un emploi, au même salaire, mais avec de meilleures conditions.

II. QUESTION 2

Taylor et Weber n'auraient peut-être pas centrés leurs conseils sur les motivations et besoins des employés. Précurseurs et fondateurs de l'École Classique, ces auteurs considéraient l'homme comme un rouage dans l'organisation, vu comme une machine standardisée évoluant dans un système fermé. On cherche un modèle utopique de production et d'efficacité maximale pour le bien de l'entreprise, sans nécessairement considérer celui des employés.

Taylor axait ses travaux vers une organisation stricte et contrôlée, visant la maximisation de production, c'est-à-dire du temps travaillé de l'employé, et la réduction de perte, comme le temps de bavardage et de flânage. Taylor aurait probablement conseillé à Mathieu de conserver ses nouveaux règlements, axés sur l'établissement de normes, tout en en modifiant quelques éléments. Selon le taylorisme, il faut simplifier et bien définir la tâche de chaque employé, ce que Mathieu a fait en donnant des exigences aux tâches des instructeurs, mais on doit aussi les rémunérer en conséquence, ce que le gestionnaire a omis de faire. Dans le cas des employés de Temps Santé, selon la vision de Taylor, leurs besoins dans cette situation sont centrés principalement, pour ne pas dire uniquement, sur la modification de leur rémunération monétaire.

Weber, s'intéressant à l'ordre régi par des règles strictes, aurait surement approuvé les modifications de Mathieu. Selon lui, l'employé ne doit pas s'approprier son poste, tout est régi par la structure et ses hauts dirigeants. Selon cette vision, les besoins des salariés de Temps Santé seraient alors de se dégager de toutes responsabilités, ils n'ont pas besoin d'être fiers de l'entreprise, seulement d'avoir fait leur devoir, c'est-à-dire leur tâche. On met l'accent sur la spécialisation des employés en fonction de leurs tâches, ceux-ci sont donc interchangeables selon leurs compétences, leur motivation se centre alors généralement sur leurs intérêts personnels.

Mayo et Maslow auraient par contre vu le problème différemment. Toujours dans une optique d'optimisation de la productivité, ces auteurs du courant des relations humaines considéraient l'organisation comme une collectivité, où il est important de répondre aux multiples besoins des individus afin de les motiver et en tirer profit.

Dans ses modifications pour améliorer la motivation de son équipe, Mathieu a supprimé le temps d'interaction entre les employés en le qualifiant même de "bavardage inutile" (tel que noté dans le texte à la ligne 51), a ajouté un règlement concernant l'heure d'arrivée des instructeurs à leur cours, a interdit à tous les employés de modifier l'horaire sans passer par le supérieur et propose comme gain la fierté d'appartenir à l'équipe de Temps Santé. À la vue de cette réforme, Mayo aurait probablement dit que Mathieu a compris que la motivation d'un groupe est importante pour la productivité, cependant sa méthode contraint paradoxalement sa doctrine en privant les employés de temps social et de responsabilité, ingrédients importants pour la cohésion et l'estime de soi, et en instaurant des règles strictes sans promettre de récompense suffisante.

En se basant sur la hiérarchie des besoins de l'individu de Maslow, on constate que plusieurs besoins transcendants peuvent être comblés dans une organisation. En effet, les conditions de travail couvrent les besoins physiologiques, la stabilité des postes et de la structure comblent le besoin de sécurité, les activités sociales et le temps de repos pour bavarder (communication horizontale) sont reliés au sentiment d'appartenance et on répond à l'estime de soi en donnant plus de tâches et de responsabilités pour que le salarié s'approprie son poste, se sente accompli, et finalement se réalise dans son travail.

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