Les changements organisationnels - Galler

Introduction

En présence d’un environnement en constante évolution, toute organisation se trouve, à un moment ou un autre, amenée à s’adapter et s’engager dans de nouveaux modèles de gestion. En effet, le changement fait partie de la vie des organisations et il se fait dans le but d’optimiser l’organisation en réponse à certaines contraintes (Cordelier, B & Montagnac-Marie, H., 2008). C’est cette disposition d’adaptation qui déterminera la survie de l’organisation. (Soparnot.R, 2009). Selon Cordelier et Montagnac-Marie (2008), que le changement soit à l’initiative des dirigeants ou qu’il prenne en considération des idées des subordonnés, il doit être pensé en tenant compte des relations des différents intervenants.

Aussi, il est nécessaire de mieux comprendre les fondements et les processus des changements organisationnels.

Dans le cadre de notre cours d’analyse sociologique des organisations socio-éducatives, nous tenterons donc de réaliser l’analyse des changements organisationnels de l’entreprise Galler en prenant appui essentiellement sur les données fournies par le texte, mais aussi sur base des théories développées par Arnold (2005) et par Vermaak et de Caluwé (2018).

Après une brève présentation de l’entreprise Galler, nous tenterons de déterminer quel modèle de changement organisationnel d’Arnold (2005) correspond aux modulations opérées au sein de Galler lors de la crise sanitaire liée à la COVID-19. Ensuite, au travers de la théorie The colors of change de Vermaak et de Caluwé (2018), nous identifierons la ou les couleur(s) correspondant au cas de l’entreprise. Enfin, nous terminerons par notre conclusion dans laquelle nous proposerons une nouvelle perspective de lecture de la situation.

Tout d’abord, Galler est une société liégeoise fondée en 1976 et spécialisée dans la chocolaterie et la confiserie. Il est le fournisseur breveté de la Cour de Belgique depuis 1994. L’actionnaire principale qatari, qui possédait depuis fin 2018 l’entièreté du capital du chocolatier belge, a cédé 25% à des investisseurs particuliers et institutionnels belges. L’entreprise comptait quelque 160 personnes réparties sur deux sites différents avant l’internationalisation de la chocolaterie qui a de facto augmenté le nombre d’employés. Jusqu’à l’apparition de la COVID-19, chaque agent participait à l’ensemble du processus de production et chaque responsable de département décidait de sa politique de gestion des ressources humaines (GRH). Pour faire face à cette crise sanitaire, le modèle de structuration de l’entreprise a dû être repensé.

Dans un premier temps, afin d’identifier dans quel type de changement organisationnel de la théorie d’Arnold (2005) se trouve l’entreprise Galler, il est nécessaire de faire un point sur les différentes approches qu’il propose.

Arnold (2005) distingue quatre modélisations de changement des organisations en tenant compte de 4 aspects : l’environnement, le rythme, la nature du changement et l’ampleur du changement. Le modèle « planned change » se caractérise par un milieu stable et un changement plutôt lent. Ce dernier s’opère à petite échelle dans le domaine des attitudes et des comportements. L’« emergent change » est porté par un changement à grande échelle au niveau des structures et des processus dans l’ensemble de l’organisation. Cette approche exige également un environnement stable dans lequel le changement se fait lentement. Le modèle « transformational change » quant à lui, se distingue par deux approches : le « bold stroke » et le « tayloristic ou kaizen ». Toutes deux sont liées à un milieu instable et demandent donc un changement rapide. Cependant, pour le « tayloristic ou kaizen », le changement se fait au niveau individuel et est centralisé sur les tâches et les procédures. Le « bold stroke », quant à lui, est caractérisé par un changement à grande échelle de l’organisation et est axé sur les structures et les processus. Afin de mieux visualiser ces différents types de changements, Burnes (cité dans Arnold, 2005) propose un modèle du cadre théorique d’Arnold ramené à deux dimensions et formant 4 quadrants.

Modèle « A framework for change » de Burnes (cité dans Arnold, 2005)

Par ailleurs, la mise en place des comportements de prévention ayant fait suite à la pandémie et aux nouvelles mesures sanitaires imposées par le Conseil National de Sécurité (CNS), nous pouvons dire que l’environnement dans lequel le changement s’est produit est un environnement turbulent. En effet, « De par l’instabilité de la situation…» (cas n°4 « Galler ») ce changement répondait à une nécessité. Le rythme avec lequel a été instauré ce changement a été assez rapide. Effectivement, Galler a dû penser la restructuration des pratiques et des procédures pour pérenniser l’activité de la chocolaterie et les salaires des employés en une dizaine de jours seulement. La nature du changement est observée au niveau des procédures et des structures. En effet, les nouvelles mesures temporaires touchent directement le fonctionnement général de la chaîne. Nous retrouvons une vision claire du manager et du département des ressources humaines (RH) par rapport à ce qu’il faut mettre en place. Nous sommes donc dans une approche « top down » (approche descendante). Le travail en équipe a laissé place à des tâches répétitives. Nous retrouvons également le rôle de l’agent expert qui est pris en charge par les conseillers en prévention, qui sont des personnes internes à l’entreprise. Ils ont été chargés d’assurer la formation en ligne et donc de procéder d’une certaine manière à ce changement transformationnel. Cependant, étant donné que la formation s’est déroulée à distance et que le changement a été imposé, cela induit une passivité des employés dans la restructuration de l’entreprise. L’ampleur du changement s’est faite à large échelle, car c’est au niveau de l’ensemble du département de production que les modifications s’opèrent.

En nous référant donc aux analyses faites au regard de la théorie proposée par Arnold (2005), nous pouvons dire que Galler a dû faire face à un « transformal change » (changement transformationnel) se distinguant par une approche « bold stroke » (approche audacieuse). Cette approche a imposé de nouvelles modalités de fonctionnement au sein de l’entreprise. Parmi celles-ci, on relève principalement deux nouveautés : les tâches qui sont volontairement rendues répétitives afin d’éviter un maximum de contacts entre les employés et la volonté de

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