Etude de cas BTP

« Della Robbia, faire évoluer la structure »

Annexe. Les codes… de Vinci, p. 15

I. Analyse de la situation de l’entreprise

1. Caractérisez la stratégie de la société Della Robbia et le changement stratégique opéré en 2006.

La stratégie globale d’une entreprise consiste à fixer les grandes orientations de l’entreprise et engage durablement son avenir, elle concerne tous les DAS (Domaine d’Activité Stratégique). C’est pourquoi une stratégie plus spécifique doit être déterminée au niveau de chacun des DAS, cette stratégie se nomme la stratégie de domaine.  

Il existe 4 types de stratégies globales : la spécialisation/la diversification (Ansoff) et l’intégration/l’externalisation.

La stratégie de spécialisation consiste, pour une entreprise, à se concentrer sur un seul domaine d’activité afin d’en avoir la maîtrise.

La diversification est une stratégie qui vise de nouveaux marchés avec de nouveaux produits. Elle conduit donc l’entreprise à se développer dans un ou plusieurs métiers ou DAS.

Depuis sa création en 1935, l’entreprise Della Robbia exploite un unique domaine d’activité stratégique : le BTP (Bâtiments et Travaux Publics). Sa stratégie globale est par conséquent la spécialisation.

A partir de 1969, le développement des activités d’infrastructures est une première opération de diversification On peut en effet considérer qu’il s’agit d’un nouveau DAS dans la mesure où l’entreprise alloue de nouvelles ressources à ce domaine, qu’elle développe un nouveau savoir-faire. Elle conserve cependant un environnement concurrentiel quasiment identique (Bouygues et Vinci sont déjà présents sur ce secteur).

En 2006, elle développe un nouveau DAS : les services de gestion et de maintenance de parkings. C’est donc toujours une stratégie de diversification.

Que manque-t-il dans la réponse ?

2. Identifiez la structure de la société et ses principales caractéristiques.

Pour être performante, une entreprise doit adopter une structure optimale en fonction de sa stratégie, sa taille, son âge, son mode de production, de son environnement. Il existe 5 structures possibles :

1. La structure simple

Dans cette structure simple ou entrepreneuriale, les relations sont très personnalisées. Elle correspond à des entreprises de petite taille dans lesquelles le dirigeant va s’entourer d’une équipe de salariés motivés et réactifs.

Dans cette structure, le salarié n’a qu’un seul supérieur. Cette structure s’avère vite insuffisante quand la taille de l’entreprise grandit car le dirigeant ne peut centraliser tous les pouvoirs.

2. La structure fonctionnelle

Cette structure permet une spécialisation de l’entreprise par fonctions et correspond à des entreprises développant une seule activité. Cependant, chaque responsable de fonction a la tentation de vouloir défendre excessivement ses attributions au détriment de l’intérêt global de l’entreprise. Il peut en résulter des tensions entre les responsables fonctionnels.

3. La structure divisionnelle

Quand l’entreprise développe plusieurs activités (stratégie de diversification) ou s’étend géographiquement (d’internationalisation), elle a intérêt à mettre en place une structure divisionnelle.

Cette structure répond également aux limites de la structure fonctionnelle. Les critères de définition des divisions sont donc l’activité (exemple : division énergie, division santé, division transport chez Siemens) ou la répartition géographique (division Europe, division Asie…).

Cette structure présente cependant l’inconvénient de multiplier les fonctions et de créer des doublons dans les postes. La masse salariale engendrée par cette structure est importante. Par ailleurs, chaque division fonctionnant de façon autonome, des risques d’éclatement peuvent être à craindre.

4. La structure matricielle

Cette structure permet de découper l’activité selon deux, voire trois critères (fonctions, géographie, activités). Elle convient particulièrement aux entreprises multi activités.

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