Analyse du cas « La société Perthuis »

                                                        MAE première année            

Analyse du cas « La société Perthuis »

Matière : Organisation et Comportements

L’entreprise Perthuis, comportant 18 usines, ne possède pas des procédures harmonisées concernant l’achat des matières premières. Un nouveau Directeur des Achats est embauché pour mettre en place un projet de centralisation des achats pour réduire les coûts. Il pense obtenir facilement l’accord des usines, mais les choses ne se passent pas comme prévu avec les responsables des achats, qui continuent avec ses anciennes pratiques.

• Comment caractériser le changement mis en place dans l’organisation de Perthuis ?

• Comment expliquer la réaction des responsables des achats concernant ce changement ?
• Quelle aurait été la meilleure façon de les approcher pour les faire adhérer à ce nouveau plan ?

Plan

1. Origines du changement et naissance de la problématique

•   Niveau organisationnel : initialement, le type d’organisation se rapproche de la bureaucratie professionnelle d’après Mintzberg, avec une ligne hiérarchique limitée (DG) et une base opérationnelle (responsables des achats) avec une large autonomie et un pouvoir substantiel sur la réalisation de leur travail.

• Culture informelle, disparate et autonome, résultant de la fusion d’un certain nombre de sociétés.
• Dispositifs organisationnels : faible niveau de responsabilisation des individus, sans règles concrètes, besoin d’introduire de processus (plus de formalisation) et d’ajouter un niveau hiérarchique. 
• Stratégie d’acteurs : perte de pouvoir pour les responsables des achats.

•   Niveau collectif : groupes antagonistes (usines) avec une autonomie sur ses procédures de négociation et des achats, antagonismes d’intérêts avec la ligne hiérarchique et absence d’un système centralisé.
•   Niveau individuel : DG M. Dugue a identifié un problème et souhaite le résoudre rapidement. Le nouveau DA, M. Mortier, cherche à être légitime et dispose du pouvoir pour conduire le changement en imposant un nouveau plan, mais garde ses distances avec les acheteurs. Son adjoint M. Ache connait bien la société et préconise une approche personnalisée avec les principaux impactés par ce plan. Les responsables achats sont autonomes, non réactifs, et réticents face à ce nouveau système centralisé, sans le manifester ouvertement.

1. Méthode de conduite du changement employée

Le changement est imposé sous l’autorité de la Direction, et se base exclusivement sur les préconisations du nouveau Directeur des Achats, sans avoir consulté le « terrain » (responsables des achats). Il a fait uniquement une consultation « informelle » avec les directeurs d’usine.

La méthode de communication employée par M. Mortier (courriel) n’engage aucune dynamique de construction du sens et favorise les formes de résistance observées. Les responsables des achats se sont sentis délaissés. Pressé pour lancer le plan au plus vite, il n’a pas écouté le conseil de son adjoint, et n’a pas pris le temps de se rapprocher des responsables des achats, facteurs clés dans la structure de sa stratégie.

...