ACCOR Etude de cas

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M1 EMP

1. Définissez en quoi consiste l’approche « asset light ». Quelle est son utilité au regard du groupe Accor? Sébastien Bazin est-il cohérent avec cette approche ?

Cette pratique appelée asset light, consiste à investir moins de capitaux pour reverser plus aux actionnaires. Elle consiste donc à s'adapter au mode de détention des hôtels, mais aussi au contrat de management et système de gestion.

Les hôtels engendrant beaucoup de contrainte opérationnelle, prenant le dessus sur des tâches financières toutes aussi importantes, les actionnaires ont pu céder leur part de décision tout en gardant l'hôtel sous leur marque. C’est en quelque sorte un désengagement immobilier qui est bien pensé par Sébastien Bazin, puisque la stratégie va lui permettre de pouvoir suivre la croissance et la diversification des activités de Accor. Mais bien que la méthode soit cohérente avec son approche, et comme toute entreprise, il est indispensable d’avoir un PDG à la hauteur de l’enjeu, ce qui n’a pas toujours été le cas.

En effet, cette stratégie n’a pas toujours convaincue les actionnaires, qui attendaient toujours une plus-value exceptionnelle liée à la mise en place de l’approche asset light. Le cours de l’action Accor, qui avait été stimulé par les perspectives de rentabilité depuis la vente de l’activité Services, commença à plonger dès la nomination de Denis Hennequin. En 2012, la performance boursière d’Accor fut l’une des plus mauvaises de la Bourse de Paris.

2. Détaillez les différentes modalités de croissance qu’a utilisées Accor au cours de son histoire. Quels sont les avantages et inconvénients de chacune?

Au cours de son histoire, Accor a utilisé différentes modalités de croissance, tout d’abord, au départ de l’activité, les deux fondateurs ont opté pour une création de chaîne d’hôtels standardisés afin de réduire les coûts. Le succès fut très rapide car à l’époque, ce concept de chambres standardisées n’existait pas encore. Cette première croissance s'est faite uniquement en croissance interne, cependant, la construction des différents hôtels prenant du temps, il fallait trouver un autre moyen de se développer.

Le fait de développer leur premiers contrats de franchise à des entrepreneurs indépendants a été une source de croissance pour Accor également. L’avantage est de permettre un développement moins coûteux et donc plus rapide. Cependant cela engendre plus de différences de gestion et de contrôle. Cela éloigne aussi un peu le groupe de ses clients.

Une autre modalité de croissance utilisée par Accor a été de racheter des entreprises existantes, par exemple le rachat de 14 hôtels de la chaîne Mercure en 1975 ou l’OPA sur Jacques Borel, propriétaire de SOFITEL en 1983. Ce rachat de Jacques Borel International permit de développer un autre moteur de croissance : le ticket-restaurant. Ce ticket -restaurant devint extrêmement rentable et même la première source de rentabilité du groupe Accor. Cela montre que Accor ne veut pas se mobiliser uniquement sur le secteur hôtelier mais également sur les services aux entreprises et également les domaines liés à l’hôtellerie comme la restauration.

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