Semco / Ricardo Etude de cas

Lorsque nous faisons une comparaison entre les principes de base de  l’organisation scientifique du travail (OST) - ou Taylorisme - avec les différentes pratiques managériales sur lesquelles Ricardo Semler a basé la reconstruction de la SEMCO, nous pouvons remarquer des différences extraordinaires.

Nous pouvons dire, de façon brève, que l’OST était  « un approche […] qui vise à favoriser la production de masse»^[1]  tout en utilisant «une direction scientifique ainsi que  la division systématique des tâches»2 les rendant plus simples, plus spécialisées et plus efficaces. L’administration de la SEMCO à son tour, est établie par un style managérial ouvert.

 Le premier principe de l’OST mis en question est la  Division Vertical («séparation  entre la conception  et l’exécution des tâches»)3. Selon Taylor, il était la responsabilité de la direction de donner des consignes claires que les ouvriers devaient appliquer. Une coupure très claire entre ces deux composantes était nécessaire. Si nous regardons maintenant le cas de la SEMCO, Ricardo Semler a basé l’organisation de l’entreprise en trois valeurs. Le premier de ces valeurs était la démocratie. «Depuis 1980, tous les employés participent à la prise des décisions»4. Ricardo Semler décida de mettre en avant les intérêts et idées des employés. Contrairement, pour Taylor, «l’ouvrier n’est pas là pour penser».5

Le deuxième principe du Taylorisme  questionné par le système managérial de la SEMCO est selon moi, la Division Horizontale. Cette particularité de l’OST consistait en donner aux ouvriers une tâche très spécifiques, on pourrait dire même spécialisée, à réaliser en répétition. Cette micro-division de taches avait été déjà chronométrée et évalué scientifiquement pour garantir le meilleur rendement. La SEMCO utilise la «Rotation du personnel». Cette caractéristique permet aux employés de réaliser des différentes tâches, au but de mieux les connaître; ce que d’après la SEMCO «permet de faire accélérer le développement de compétences multiples et augmenter la synergie entre les différents parties de l’entreprise.» (Pozzebon, 2008)

Nous pouvons aussi constater une certaine liberté, donnée aux employés de la SEMCO par l’abandon des pratiques managériales habituelles. Une des premières mesures prises par Ricardo était d’éliminer la norme “8h00 au bureau”. Par ailleurs, les employés peuvent prendre des siestes au travail, travailler des chez eux ou même de la plage. « […] les horaires sont flexibles et chaque employé détermine ses journées et son horaire de travail selon les caractéristiques de ses fonctions et ses activités, et selon ses préférences.» (Pozzebon, 2008) Mentionnons aussi que, pour ceux qui décident d’aller au siège de la compagnie, ils  n’ont pas de bureau assigné non plus. « Il s’agit de ‘bureaux non territoriaux’. C’est la fin du contrôle physique, les employés travaillent selon leurs besoins, leur rythme et leur engagement.» (Pozzebon, 2008). Nous pouvons alors constater que la vision Taylorienne du contrôle chronométré du travail des ouvriers est carrément mise en question à la SEMCO.

Finalement, un dernier aspect  ou  nous trouvons des questionnements envers l’OST, est le système de rémunérations de la SEMCO. Pour Taylor, la direction établie les systèmes de rémunération, et cela en conséquence du rendement.6 Le système de rémunération à la SEMCO est choisi par l’employé lui-même entre 11 formes différentes, ou même, une combinaison entre celles-ci. « Concrètement, les travailleurs ont le choix entre onze différentes formes de rémunération (ou une combinaison de ces formes). […] Et les collaborateurs ne décident pas seulement de la forme de la rémunération, mais aussi de son montant. »7 

Les différences entre le système managériale de la SEMCO et l’administration classique de Fayol sont plus orientées vers la hiérarchie (ou l’absence de celle-ci). Pour Fayol, le chef est la clé d’une bonne gestion. Il est responsable de la réussite d’une entreprise. Pour ce faire, il doit avoir des qualités très spécifiques, accueillîtes avec l’expérience et la formation. Le chef n’est pas chef par naissance.8 

C’est ici ou nous trouvons la première mise en question entre l’administration SEMCO et Fayol. Ricardo Semler est devenu PDG de la SEMCO dans un contexte économique brésilien très difficile (conséquence de la crise économique de 1980), par héritage,  sans avoir beaucoup d’expérience en gestion, et à 21 ans.  

Par ailleurs, Fayol nous dit que les futurs chefs sont sélectionnés basés sur leurs qualités. Remarquons une des décisions les plus significatives pour la croissance de la SEMCO: l’embauche de Clovis Bojikian. Cet évènement, présente d’après moi, la deuxième mise en question par rapport aux principes établis par Fayol, puisque Ricardo Semler engagea Bojikian par sympathie. «Par ailleurs, ces changements n’auraient probablement pas pu avoir lieu sans l’arrivée de Clovis Bojikian, que Ricardo Semler embauche comme directeur des ressources humaines (DRH). […] en raison de la sympathie qu’il éprouvait pour lui.»9

D’autres principes de l’administration classique de Fayol notamment  la discipline, l’ordre et l’unité de commandement sont mis en question par le management de la SEMCO:

1. La discipline: Fayol établit que les membres  «Doivent se plier aux conventions explicites ou tacites […] en matière d’obéissance, assiduité, […].»10
2. L’ordre: «une place pour chaque personne et chaque personne a sa place”, «une place pour chaque chose et chaque chose a sa place»11 Contrairement aux principes établis par Fayol, et comme nous avons déjà mentionné, les employés de la SEMCO ne sont pas du tout limités par des horaires de travail ou des espaces physiques où  travailler.
3. L’unité de commandement : «Chaque personne ne doit dépendre que d’un seul chef […]»12. La SEMCO n’a pas une structure organisationnelle classique, mais plutôt des «divisions autonomes.» (Semler, 1993)

Mais le principe le plus important de l’administration classique mis en question par la SEMCO est sans doute la hiérarchie et l’autorité. Selon Fayol, on distingue ici l’autorité statutaire. Notons qu’à de  multiples occasions au long de la lecture, nous remarquons des signes d’absence hiérarchique au sein de la SEMCO.  Dès la distribution équitable des places de stationnement démontrant que l’on «fait pas la différence entre directeur, employé ou visiteur» aux exemples d’ambiance décontracté (« il n’est pas rare de tomber sur un gestionnaire senior, aux cheveux gris, qui mène un discussion avec ses jeunes collègues, fraichement recrutés […]»). Plus clairement dit par Ricardo Semler :

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