Parties prenantes et stratégie

PARTIES PRENANTES ET STRATEGIE

Le conflit opposant les pilotes et la direction d'Air France KLM, après l'annonce de la stratégie "Perform 2020"suscite des réactions contradictoires au sein des différentes parties prenantes de l'entreprise; si certains, comme le gouvernement ou l'opinion publique considèrent qu'il s'agit de revendications de "nantis", d'autres comme les hôtesses ou stewards sont inquiets pour leurs propres statuts. Cet exemple montre que la mise en place d'une stratégie au sein d'une organisation peut être entravée voire compromise par des réactions antagonistes.

Loin d'être isolées, les organisations évoluent dans un environnement complexe constitué de fournisseurs, clients, actionnaires, salariés, pouvoirs publics…qui représentent autant d'acteurs susceptibles d'avoir une incidence sur leurs fonctionnements. Ces différents acteurs sont généralement regroupés sous le concept de parties prenantes (P.P) défini par Freeman en 1984, comme "tout groupe ou individu pouvant affecter ou être affecté, par la réalisation des objectifs d'une organisation". les P.P sont essentielles pour les organisations, car elles contribuent, selon  Attarça à "déterminer la performance économique et sociale de l'entreprise". Pour Cyert et March, les décisions managériales ne sont donc pas des choix optimaux mais le produit de négociations et de compromis entre des coalitions d'intérêts parfois divergents et contradictoires qui conditionnent les choix stratégiques.

Pour Lorino, la stratégie est un ensemble d'engagements généraux d'une firme qui définissent et rationalisent des finalités et la manière de les atteindre, ainsi que les ressources que l'entreprise peut mobiliser, les PP dont elle réussit à faire converger les attentes et les comportements vers les intentions des dirigeants. La stratégie est avant tout la traduction en action d'une vision d'un manager, fruit de l'analyse mais aussi de l'intuition qui évolue au gré des événements et des interactions avec les parties prenantes. La diversité et les rivalités des attentes des parties prenantes des organisations peuvent donc constituer une entrave aux différents niveaux de cohérence des choix  stratégiques des organisations dans la mesure où chaque attente peut se traduire par une stratégie. Dans ce contexte, les organisations se trouvent contraintes à gérer des attentes parfois contradictoires. Pour autant, les PP n'ont pas toute la même importance, ni le même impact sur l'organisation, aussi bien en terme de nuisance que de contribution à la création de valeur.  Ainsi, les organisations tendent à catégoriser leurs PP dans le but de hiérarchiser leurs exigences et satisfaire celles qui semblent prioritaires.  Mitchell a identifié sept types de PP selon qu'elles possèdent un, deux ou les trois attributs suivants: le pouvoir d'influencer les décisions organisationnelles, le degré de légitimité dans les relations avec l'entreprise et le caractère urgent des droits que le PP peuvent exercer sur l'entreprise. L'organisation évolue dans un contexte de relations multilatérales.  Dans la vision de Jensen et Mecklin représentant la firme au centre d'un nœud de contrats implicites et explicites avec les PP seuls les dirigeants entretiennent une relation contractuelle avec les autres PP. Or Frooman (1999) considère qu'il existe une interdépendance réciproque entre toutes les PP. Le type de gouvernance d'entreprise favorise également certaines parties prenantes. c'est le cas de la gouvernance actionnariale qui privilégie les attentes des actionnaires, alors que la gouvernance partenariale essaie de faire converger les attentes des différents partenaires susceptibles de contribuer à la création de valeur. Contrairement à une vision court termiste  qui considère essentiellement l'entreprise comme une propriété, un paquet d'actions, dont il s'agit de maximiser la valeur, un autre modèle de capitalisme, considère l'entreprise comme une institution investie de responsabilités sociétales et donc poursuivant des buts multiples. L'entreprise ainsi conçue, relève du pluralisme partenarial visant à concilier les intérêts des clients, des actionnaires, des fournisseurs, des salariés, des institutions, valorisant une réussite collective, le consensus, le souci du long terme. La performance d'un entreprise ne peut plus se juger selon la seule perspective financière.  

 De plus, les relations entre l'organisation et ses parties prenantes peuvent évoluer. Il convient donc d'introduire un aspect dynamique dans la prise en compte des attentes des PP et dans l'élaboration des stratégies.

Il est donc pertinent d'identifier les stratégies d'acteurs au sein des organisations, mises en évidence par Crozier et Friedberg, les stratégies des PP "dangereuses" afin qu'elles ne nuisent pas à ma mise en application de la stratégie de l'organisation et ainsi faire converger toutes ces stratégies vers un seul but : la création de valeur et la performance globale de l'entreprise.

Dans quelle mesure peut-on faire converger les attentes de parties prenantes vers une stratégie commune?

Dans une première partie (I), nous verrons qu'il existe une relation ambivalente entre parties prenantes et les stratégies agissant sur l'organisation. Dans une seconde partie(II), nous montrerons les leviers stratégiques permettant la convergence des attentes des parties prenantes vers une stratégie organisationnelle commune.

I- PARTIES PRENANTES ET STRATEGIES=UNE RELATION AMBIVALENTE

1.1 LES SYNERGIES ENTRE PARTIES PRENANTES ET STRATEGIES POUR UNE CREATION DE VALEUR PARTAGEE.

Des synergies peuvent être observées entre les parties prenantes qui construisent une stratégie commune (1.1.1) et des stratégies mises en place qui permettent de fédérer un grand nombre de partenaires (1.1.2).

1. Les PP participent à l'élaboration de stratégies communes

L'organisation se comprend  aujourd'hui comme un système intelligent capable de s'adapter aux modifications complexes de son environnement, tant interne qu'externe en modifiant continuellement sa base de connaissances et ses capacités cognitives et collectives (règles, conventions, routines..). L'organisation constitue un véritable socle de connaissances qui, partagé et enrichi par l'ensemble des parties prenantes va créer de la valeur.

...