Modèles internationaux de gestion des ressources humaines

La gestion des ressources humaines au Centre hospitalier de l’Université de Montréal (CHUM)

Introduction

Le concept de la gestion des ressources humaines, tel qu’on le définit aujourd’hui, ne date pas d’hier, il est plutôt le résultat logique de plusieurs décennies de théorisation associée au domaine de la gestion. Les concepts et les pensées liés à ce domaine, la GRH en particulier, ont évolué parallèlement à l’évolution économique, sociale, politique et idéologique des sociétés (Tremblay et Rolland, 2011, p. 7). Notons que, depuis que Taylor a jeté les premiers jalons théoriques et pratiques dans ce domaine (où l’humain était plutôt administré), les défis associés à la GRH sont toujours d’actualité. Autrement dit, il est question d’un concept complexe, dynamique et évolutif. Le présent travail tentera d’établir une analyse de la GRH au sein d’une organisation québécoise. Notre choix porte sur le Centre hospitalier de l’Université de Montréal (CHUM).    

1. Bref historique du CHUM

Le Centre hospitalier de l’Université de Montréal, dorénavant le CHUM, doit sa naissance à la fusion de trois hôpitaux fondateurs, l’Hôtel-Dieu, l’Hôpital Notre-Dame et l’Hôpital Saint-Luc; cela suite à la signature, le 1er octobre 1996, d’un protocole d’entente liant le Gouvernement, la Régie régionale de la santé et des services sociaux de Montréal-Centre, l’Université de Montréal et les trois hôpitaux cités ci-dessus. La fusion des trois hôpitaux ira encore plus loin avec la construction d’un méga-hôpital appelé le Nouveau CHUM; les travaux de construction par phases ont commencé en 2010 et se termineront éventuellement en 2018; la nouvelle structure va permettre à tout le monde d’être sous le « même toit », les équipes et les patients des trois hôpitaux (site Web du CHUM).

1. Le concept de la GRH et son évolution au CHUM

La gestion des ressources humaines au CHUM a suivi, comme c’est le cas dans plusieurs autres organisations, l’évolution des pratiques qui ont caractérisé ce domaine depuis des décennies. Ainsi, à ses débuts, la GRH était plus associée à la gestion du personnel avec tout ce que cela impliquait, c’est-à-dire une planification généralement à court terme, une structure hiérarchique et centralisée, etc. (Tremblay et Rolland, 2011, p. 23). De même, le service des ressources humaines intégrant des professionnels et des spécialistes n’était pas impliqué dans les décisions et stratégies d’affaires de l’organisation; son rôle se limitait à appliquer les politiques et les directives liées aux ressources humaines (dotation, formation, organisation, rémunération, contrôle et évaluation).

Les dernières années, nous avons assisté à des changements majeurs en termes de stratégies organisationnelles; ces changements nécessaires sont le fruit de la mondialisation, de l’ouverture des marchés, des environnements interne et externe, etc. En ce sens, pour survivre, concurrence oblige, les organisations sont obligées de s’y adapter, cela en termes notamment de rendement et de performance. Le CHUM ne fait pas exception, cette organisation hospitalière gouvernementale n’avait pas le choix de suivre la tendance des changements stratégiques touchant les organisations et le monde des affaires. Cela implique que la GRH fera partie intégrante des stratégies de l’organisation. Dorénavant, les professionnels de la GRH (spécialistes et généralistes) sont considérés comme des partenaires influents au sein de l’organisation, le CHUM. Leur rôle consiste surtout à s’aligner sur les besoins et les stratégies d’affaires de l’organisation. Le but de cette alliance est celui de la performance organisationnelle. Aussi, s’agissant d’un milieu de travail syndiqué et des conditions budgétaires strictes et contrôlés par le gouvernement, le service de la GRH au sein du CHUM est encore plus sollicité pour s’adapter aux différentes contraintes, entre autres budgétaires, et en même temps pouvoir s’aligner sur les objectifs du CHUM, c’est-à-dire offrir des soins et des services respectant les plus hauts standards et contribuant à la santé et du mieux-être des patients;  cela n’est possible que grâce à la qualité, à la compétence et à la performance des acteurs et des ressources associés à l’organisation, le CHUM.        

1. Les fonctions de la GRH au CHUM

Globalement, la GRH du CHUM, compte tenu des enjeux, des attentes, des priorités et des contraintes budgétaires, doit, en termes de planification stratégique, adapter les exigences en ressources humaines aux stratégies, aux valeurs, à la mission et aux objectifs de l’organisation. Ainsi, concernant la stratégie organisationnelle, le CHUM intègre des principes tels que la qualité, l’innovation, la performance, l’intégrité et la collaboration. Par ailleurs, le succès de toute organisation dépend essentiellement des fonctions de la GRH; en d’autres termes, les fonctions de la GRH ne se limitent pas seulement à combler les besoins de l’organisation en personnel, à améliorer sa productivité, elles ont pour objectif également de «satisfaire aux besoins des salariés en matière de sécurité économique et de développement personnel (et professionnel) » (Tremblay et Rolland, 2011, p. 58). Dans cette optique, la GRH prend en charge la planification, la conception, l’élaboration et l’évaluation des politiques et des programmes en matière des ressources humaines, cela pour les différents secteurs et services du CHUM (secteur cadres, service Recrutement, service Relations du travail, service Rémunération et avantages sociaux, gestion des remplacements, gestion des horaires, santé et sécurité au travail, Centre Acti-Santé et Programme d’aide aux employés, etc.).    

Notons que les principales fonctions de la GRH au CHUM sont, entre autres, le recrutement incluant la sélection et l’accueil, la formation, l’organisation du travail, la rémunération et l’évaluation. Par ailleurs, les pratiques adoptées en matière de la GRH sont soumises à des défis constants à cause des changements interne et externe, comme c’est le cas du développement des technologies de l’information, de la mondialisation, de la diversification de la main-d’oeuvre, des attentes liées aux concepts de responsabilité sociale, de développement durable, de la gouvernance et de l’éthique, etc. (St-Onge, Guerrero, Haines et Brun, 2013, p. 3).    

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