ETUDE DE CAS PHARMEX

ETUDE DE CAS SYNTHÈSE : PHARMEX QUÉBEC

20 AVRIL 2018

Table des matières

I. Introduction 2

II. Analyse des problématiques 2

III. Plan d’action 4

1- Gestion 4

2- Communication 5

3- Formation 6

4- Rémunération 6

5- Normes de sécurité 6

6- Gestion des conflits 7

IV. Évaluation : 7

V. Conclusion 9

I. Introduction

À la suite des résultats d’une première analyse menée par l’entreprise Pharmex Québec, Monsieur Luc Pérusse, Directeur des ressources humaines souhaitait mieux comprendre les enjeux soulevés et également obtenir des conseils afin d’assainir le climat de travail et de maximiser la satisfaction des travailleurs.

L’entreprise Pharmex Québec, crée en 2005, située à Montréal est une filiale de Pharmex Canada dont le siège social est à Toronto. Elle compte 150 travailleurs non syndiqués dont 70 % sont des hommes et 30% de femmes. C’est une entreprise qui se spécifie dans la fabrication, la commercialisation et la distribution de produits pharmaceutiques de types génériques. Son chiffre d’affaire annuel est de 52 millions de dollars. Elle a une croissance économique moyenne annuelle de 4 à 5 %. La plupart de ses employés sont à temps plein. La gestion de l’entreprise est basée sur une structure strictement paternaliste. Les conditions de travail sont avantageuses avec un salaire moyen de 52 000 $ par an et une moyenne de 10 ans de service.

Il est donc important d’analyser dans un premier temps la situation actuelle, ensuite proposer un plan d’action et enfin faire une évaluation en identifiant les forces et limites de l’intervention.

II. Analyse des problématiques :

Point 1: Le sentiment d'insécurité chez les vendeurs après l’implantation du nouveau programme Parmex/bénéfices, qui est un programme de soutien sur le plan de vente à de nombreux réseaux pharmaceutiques, qui inclus : formation, kiosque et publicité. Ceci a modifié la stratégie de vente, et a créé une insécurité au sein du groupe de vendeurs. Les vendeurs ont peur de l'échec, ils manquent de confiance, ce qui se traduit par un sentiment d'angoisse de mal réussir leur travail avec le nouveau programme, ceci est expliqué aussi par le manque de connaissance et d’expertise des nouvelles techniques de vente.

Point 2 : Les vendeurs ne se soucient que de leur commission, Ils recherchent leur satisfaction personnelle ce qui les amène à manifester un sentiment de négligence envers les petits acheteurs au profit des grandes pharmacies. Ceci ne profite en rien l’entreprise qui veut une intégration de la totalité des acheteurs. Les vendeurs sont très autonomes dans l'exécution de leurs tâches.

Point 3: Les leaders sont parfois négligés par le travailleur. il y existe une différenciation entre les travailleurs, quelques employés sabotent les pouvoirs de leurs chefs. Dans ce point nous sommes en présence d’un problème de direction. Ce qui créerait un comportement déviant et aussi de Stress.

Point 4 : On note plusieurs conflits entre le Service du contrôle de la qualité et les employés de la production. En effet la production de médicaments ne pouvant tolérer aucun écart par rapport aux normes de qualité prescrites, ces désaccords entraînent parfois un arrêt temporaire d’une chaîne de production, ce qui a un impact négatif sur les délais de livraison. Les travailleurs de la production estiment être harcelés par les contrôleurs, ce qui contrarie dès fois leur efficacité. Ainsi, le manque de formations (connaissances) des procédures et des normes de fabrication des contremaîtres est à l’origine du conflit entre ces derniers et les contrôleurs de qualités.

Point 5 : On observe des fois des délais considérables dû à la centralisation du pouvoir. Cette dernière crée aussi de nombreuses contestations des travailleurs et de la direction sur le plan des ressources humaines. Cela parce que plusieurs décrets de la succursale doivent être validés par le bureau maître. Il est donc nécessaire pour une filiale d’être autonome dans la prise de décisions.

Point 6: on a remarqué une récente démotivation au sein de l'équipe de vente par téléphone suite au changement de la stratégie de rémunération. Le but de la nouvelle stratégie est de favoriser le travail d'équipe ce qui représentera un levier de performance organisationnelle. Malgré que cela a eu peu d’effet sur la rémunération personnelle, les employés de ce service sont préoccupés et mécontents de ce changement.

Point 7: le rapport indique que l’entreprise ne respecte pas les normes en matière de santé et sécurité au travail que dans une portion de 73 %. Selon le modèle de Maslow si les employés ne se sentent pas protégés (besoin de sécurité), il sera difficile de répondre à leurs besoins d’appartenance, d’estime ou d’accomplissement de soi, ce qui a un effet direct sur leur motivation au travail.

Dans le point 8 ainsi qu’au point 9 du rapport, on trouve que les employés sont insatisfaits de dimensions de communication (verticale 2.23 ; horizontale 2.75). Les employés ont exprimé leur insatisfaction à l’égard de l’autorité au sien de l’entreprise (2.12). Pharmex utilise la méthode de gestion paternaliste. Dans ce système, la direction à une confiance condescendante envers les employés et ces derniers ont souvent l'impression de travailler dans un environnement stable et structuré. Mais comme le processus de contrôle est centralisé à Toronto, seul le siège social dispose du pouvoir de décision, le personnel est peu impliqué, le temps de réaction est long et l'information parfois biaisée du fait de la nécessité de remonter toute la ligne hiérarchique. Ce qui explique aussi pourquoi les employés ont exprimé leur insatisfaction au sujet de l’autonomie (2.85).

L'absence d’autonomie fragilise l’équilibre

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