Comportement organisationnel : changement et intervention

COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL : CHANGEMENT ET INTERVENTION

GRH-1005-00

SITUATION 1

Table des matières

Première étape

Nature du changement        1

1- Niveau de risque et complexité du projet        1

2- Choix du leader et de l'équipe de changement        3

-Type de leader        3

- Jugement critique sur l’équipe de changement         4

-Compétences du leader et des membres de l'équipe de changement         6

3-Formation à proposer à l'équipe de changement        7

4-Recommandations liées à la mise en place des stratégies politiques         7

-Importance des stratégies politiques         7

-Stratégies recommandées         8

Deuxième étape

1-Structure du plan de communication        11

2- Structure du plan de formation        13

3- Structure du plan de mobilisation        15

4- Structure du plan d'accompagnement        17

5- Structure de la méthodologie de suivi du changement        19

-Suivi de la performance de la conduite du changement        19

-Nature des indicateurs retenus        19

SITUATION 1

PREMIÈRE ÉTAPE

Nature du changement

En système ouvert, l’organisation est en perpétuel échange avec son environnement. De ce fait, il devient évident que les menaces peuvent ouvrir d’autres voies, puisque l’organisation sera obligée de se transformer pour s’y adapter, en vue de survivre. Elle devra donc miser sur ses forces pour améliorer le processus dans lequel elle excelle. Évidemment, il lui faudra intervenir pour diminuer les menaces, les corriger afin de saisir certaines opportunités. Forts de ce constat, nous sommes en mesure de répondre aux questions règlementaires qui se rapportent à la situation de l’entreprise XYZ. Pour cela, nous utiliserons la méthodologie LANICCO.

D’entrée de jeu, il convient de noter que nous sommes en présence d’une intervention de type techno-structurelle, soit la réingénierie de processus. En effet, il est mentionné dans la mise en situation : « [...] proposer une réingénierie complète de l’organisation ». Évidemment, ce changement sera apte à résoudre un réel problème organisationnel, étant donné que la solution fait suite à une démarche structurée de diagnostic. Notons que la réingénierie a pour cibles les individus, le groupe et l’organisation. Les problématiques peuvent être des problèmes d’efficacité, de qualité, de structure de coûts, etc.

1-        Niveau de risque et complexité du projet

        L’entreprise XYZ fait face à un changement réactif puisque l’environnement dans lequel elle évolue l’oblige à faire les modifications indispensables à sa survie. C’est par l’analyse des impacts du projet de changement que nous pouvons en déterminer le niveau de risque ; lequel dépend du niveau de complexité et de la résistance du système. Dès lors, il convient de répondre au questionnaire en dix énoncés disponibles sur la plateforme LANICCO. Pour cela, nous utilisons les données disponibles dans la mise en situation, par exemple les effets considérables du changement sur les structures de production, l’organisation du travail et les compétences individuelles ; tout en sachant que la réingénierie ne change pas la vision de l’entreprise.

        À cet exercice, nous avons obtenu 46 points, ce qui équivaut à 92 %. En guise d’interprétation, soulignons que même si le changement semble ne pas avoir d’impact sur la mission et les valeurs de XYZ, il représente certainement un énorme défi pour elle. Qui plus est, la réingénierie touche l’organisation du travail, les pratiques de gestion et les compétences des employés ; il s’avère assurément un défi de taille pour les leaders. Au fait, ce score situé entre 41 et 50 points nous indique que le changement aura un niveau d’impact allant d’élevé à très élevé et signifie que le projet requerra l’utilisation intensive de plusieurs ressources telles que les ressources humaines, matérielles et financières. Par exemple, un investissement considérable en informations et accompagnement divers doit être prévu. Cela étant dit, nous nous devons de porter une attention particulière à la préparation stratégique du processus de changement.

        Le risque étant le point d’intersection entre le niveau d’impact du projet et le niveau de résistance du système client, il convient de se rappeler que la réingénierie des processus exige un changement incrémental qui va générer une très grande résistance de la part des employés. Étant donné qu’il y a résistance, il va de soi que le niveau de risque est élevé à juste titre, car on va sortir les gens de leur zone de confort.

        Par ailleurs, dans le but de dresser un meilleur portrait de la résistance, nous avons calculé le facteur qui lui est opposé, c’est-à-dire la résilience qui est la capacité de l’organisation à absorber les changements de façon favorable. Le score obtenu (28 %, 14 points) révèle un niveau de résilience faible. Les données suivantes relevées dans le texte le justifient bien : « la majorité des projets proposés par l’entreprise n’ont pas été de grands succès, historique des différents changements (depuis 2010 notamment) peu concluants, organisation du travail très traditionnelle, faible participation des employés aux processus décisionnels, opposition des employés (en général) aux changements proposés, faible culture de changement (plusieurs changements ayant échoué), cynisme de la part de plusieurs employés ». Cette faible résilience, combinée à des niveaux de complexité et d’impacts élevés, entraîne un risque prospectif élevé. Cela implique de grandes difficultés reliées à la conduite de ce changement. En conclusion, tous ces facteurs déterminent un niveau de risque préoccupant.

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