Cas Accentel.

I. Analyse de la situation de l’entreprise

1. L’entreprise Accentel est spécialisée dans l’installation et la gestion des réseaux haut débit fixe et mobiles et est implantée dans une centaine de pays. D’un point de vue économique, l’arrivée de concurrent d’Asie sur le marché à remis en question l’entreprise, qui était peu présente sur le marché. Ensuite, la fusion des deux entreprises (Accent et Netel) a amené des distorsions de stratégies entre les deux gérants, ce qui a eu un impact négatif sur la gestion de l’entreprise. De plus, les demandes des clients sont de plus en précises et l’entreprise a parfois du mal à y répondre. Enfin, l’environnement technologique d’Accentel est en constante évolution, l’entreprise doit donc toujours se tenir informer des dernières nouveautés pour pouvoir faire face à la concurrence.

2. Selon Chandler, les choix stratégiques que prendra le manager aura une influence sur la structure de l’entreprise. Ainsi, dans le cas d’Accentel, on peut voir qu’avec la direction d’avant 2014, l’entreprise avait une structure complexe avec de nombreux échelons (ne facilitant pas la communication) alors que la stratégie élaborée été la spécialisation. Ensuite, à l’arrivée de P. Jarreth, la stratégie change, et se décompose en quatre pôles (infrastructures de réseaux, activités de services, activités logiciels et activités de recherche), l’entreprise a alors une structure divisionnelle.

3. Les autres facteurs qui ont un impact sur la structure de l’entreprise sont son environnement et sa culture. Tout d’abord au niveau de l’environnement, l’arrivée de nouveau concurrent sur le marché a remis en question la capacité de l’entreprise, ensuite vue que le président et la directrice ne sont pas de la même culture, il y a des incompatibilités de gestion. En effet, Madame Krall, qui est française, a plutôt un type de management strict avec le respect de la hiérarchie, alors que Monsieur Ostrack, Américain, a une méthode de management plus souple, où il n’y a pas vraiment de respect de la hiérarchie.

II. Identification du problème de management

4. Du fait de leurs deux types de management différents, les deux entités n’ont pas réussis à les consolider et ont emmené l’entreprise à sa perte. En effet, d’un côté le président, qui s’est spécialisé dans l’infrastructure des réseaux terrestre a créé de nouveaux échelons hiérarchique. De l’autre côté, la directrice, qui s’occupe de l’organisation générale, a répartis les activités de l’entreprise selon les secteurs géographique (Europe et Amérique du Nord), ne coïncidant pas avec la stratégie du président et revenant au point de départ avant fusion.

III. Propositions de solutions

5. En proposant, une structure divisionnelle, Jarreth a pu faire une division par activité et par secteur. Ainsi, il a implanté une partie de l’activité en Asie, pouvant alors bénéficier de l’essor technologique du marché et être plus proche de leurs concurrents. Ensuite, la division par activité permet d’avoir une structure plus simple avec moins de niveau hiérarchique. Cette structure est donc mieux adaptée à l’entreprise Accentel,

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