Cas accentel

CAS ACCENTEL

Question 1 :

L’entreprise Accentel est née de la fusion entre les entreprises Accent et Netel. L’objectif stratégique de cette opération est de constituer un groupe spécialisé en infrastructures de la télécommunication. En accord avec l’analyse de Chandler, le président du nouveau groupe effectue une organisation centralisée ainsi que hiérarchisée. Cette organisation semble être une structure fonctionnelle.

Question 2 :

Le marché d’Accentel, celui de la télécommunication est en pleine mutation. L’apparition de nouvelles licences UMTS qui concernent l’aspect environnemental offrent d’importantes perspectives de développement. De plus de nouveaux marchés asiatiques sont en pleine croissances.

L’attractivité concurrentielle démontre une concentration importante qui joue sur la baisse des prix. Les nouveaux entrants se positionnent sur les nouveaux marchés en pleine croissance ce qui contraint Accentel de céder des parts de marché.

Question 3 :

La principale difficulté est de faire travailler ensemble les deux sociétés. Une des différences majeures entre les deux équipes dirigeantes concerne la culture de l’entreprise. En effet on peut observer une incompatibilité entre ces deux dernières. D’un côté une culture d’entreprise « à la française » qui se manifeste par une crainte d’incertitude. De l’autre côté une culture d’entreprise plutôt « à l’américaine » réactivité, prise de décision rapide et très peu hiérarchisé.

La première culture d’entreprise développé par nettel donne lieu naturellement a une structure centralisée et un organigramme composé de multiples échelon hiérarchique.

La seconde culture d’entreprise issue de la compagnie accent donne lieu à une structure souple décentralisé et un organigramme plus léger.

La difficulté de fusionner les cultures d’entreprise rend cette fusion inefficace.

Question 4 :

Inspiré de la culture à la française, Accentel choisit une structure assez centralisée. Seulement son environnement est en pleine mutation suite à des changements technologiques et à l’arrivée de nouveaux entrants sur le marché concurrentiel.

De fait, aux vues de l’environnement instable et incertains il est préférable de choisir une structure organique, or c’est une structure mécanique qui a été retenue. Les choix de l’entreprise sont en contradiction avec les préconisations de Lawrence et Lorsch. Effectivement ces deux acteurs spécialistes du management affirment que plus l’environnement est incertain plus la société doit, premièrement, différencier ses activités pour bénéficier des opportunités de marché et deuxièmement, intégrer son management afin de conserver une cohésion à l’ensemble de la structure. Les dirigeants d’Accentel ont fait le choix d’un recentrage des activités et à la mise en place d’une direction bicéphale. Il y a donc vraiment une incohérence entre l’évolution de l’environnement et le choix des structures organisationnelles retenues.  

Question 5 :  

La nouvelle équipe dirigeante fait en sorte de prendre en compte les besoins des clients ainsi que l’environnement dans lequel l’entreprise évolue. Elle organise son activité autour de 4 pôles :

• Les infrastructures réseaux : le métier historique, activité de service (entretien et développement de réseaux) seront regroupé en une seule entité.
• Création d’une nouvelle activité logicielle : objectif, répondre aux nouvelles attentes des clients.
• Accentel innovation : Activités de recherche (profiter de la croissance du marché asiatique)
• Structure allégée : équipe de direction renforcée, comité exécutif élargis (passe de 4 à 7 personnes) et réduction du niveau hiérarchique.  

En conclusion, je dirais que la nouvelle équipe de direction est plus cohérente avec la situation de l’entreprise. De plus, l’ensemble des activités sont partagées en 3 régions : l’Europe, l’Amérique et l’Asie. En ayant pour objectif principal profiter de toutes les opportunités de marché.

...