Analyse de cas final – SPCO

Analyse de cas final – SPCO

Les faits entourant l’environnement global (PESTEL)

• Politique :

1. Tendances politiques générales : Conseil municipal de CôteOuest voit sa potentielle réélection approcher, met de la pression sur la cheffe du SPCO (le maire aussi pour garantir des taux de criminalité bas)
2. Gouvernement mettent-ils en place de nouvelles politiques qui viendront modifier les pratiques organisationnelles? – les conseillers municipaux souhaitent de plus en plus suivre l’évolution des taux de criminalité, le nombre d’appels traités, la vitesse de réponse des policiers, ou encore le nombre d’amendes remises.
3. Incidence de ses nouvelles politiques sur le management : la cheffe du SPCO propose un essai du logiciel auprès de 10 équipes choisies aléatoirement pendant 8 semaines

• Économique :

1. Comment situation économique affecte-t-elle l’organisation : baisse du budget de fonctionnement, manque d’effectifs, ressources
2. Quelle est l’incidence de nouvelles tendances économiques sur le comportement des citoyens / ressources humaines : Le SPCO, comme beaucoup d’autres corps policiers municipaux, a une surcharge de travail et peine à couvrir tous ses besoins administratifs et remplir ses fonctions d’agent de paix à l'échelle de ses nouvelles fonctions. À l’échelle du Canada, il y a depuis 2010 une baisse constante du taux de policiers par 100 000 habitants. Le SPCO, comme beaucoup d’autres corps policiers municipaux, a une surcharge de travail et peine à couvrir tous ses besoins administratifs et remplir ses fonctions d’agent de paix à l'échelle de ses nouvelles fonctions.
3. Incidence des nouvelles tendances économiques sur pratiques de management : Transformation des services policiers plus traditionnels et facilité l’introduction de nouvelles technologies pour mieux gérer les ressources policières.

• Socio-culturel :

1. Grandes tendances socioculturelles, tendances démographiques et culturelles affectent-elles l’organisation : Les équipes policières font face à une demande grandissante de reddition de comptes à une époque où les citoyens scrutent de près les actions des forces policières. Les demandes parfois insistantes d’une partie du public de diminuer le pouvoir discrétionnaire policier.
2. Quelle est l’incidence de nouvelles tendances socioculturelles sur le comportement des citoyens / ressources humaines : mené certains membres du SPCO à développer une certaine distance vis-à-vis des communautés servies par le SPCO.
3. Incidence des nouvelles tendances socioculturelles sur pratiques de management : Pour apporter plus de transparence dans l’exercice des équipes policières, les fonds alloués pour l’équipement et le matériel du SPCO augmentent, permettant notamment de tester de nouvelles technologies comme les caméras portatives, et des ressources sont progressivement dédiées à la gestion des médias sociaux, comme l’utilisation de Twitter dans les communications policières lors de la couverture de manifestations.

Mariloup envisage de transformer en profondeur les façons de faire du SPCO, en axant les ressources policières sur la collaboration avec les services communautaires pour offrir des services de proximité. Sa première décision opérationnelle est alors de lancer une campagne de formation massive des policiers et policières sur deux aspects : le premier lié à la désescalade et la prévention communautaire,

• Technologique :

1. Grandes tendances technologiques, nouvelles innovations viennent-elles modifier le jeu concurrentiel? Nouvelles technologies pour mieux gérer les ressources policières comme les caméras portatives, et des ressources sont progressivement dédiées à la gestion des médias sociaux, comme l’utilisation de Twitter dans les communications policières lors de la couverture de manifestations.
2. Quelle est l’incidence de nouvelles tendances technologiques sur le comportement des citoyens / ressources humaines
3. Incidence des nouvelles tendances technologiques sur pratiques de management : Essai du logiciel Intelligent Dispatch (permettrait de proposer des allocations d’équipes de patrouilleurs sur le terrain à partir des appels reçus, couplés à l’analyse de données passées du SPCO, mais aussi de données d’actualité.)

• Écologique :
• Légal :

1. Grandes tendances légales et règlementaires :
2. Quelle est l’incidence de ces nouvelles tendances sur le comportement des citoyens / ressources humaines
3. Incidence de ces nouvelles tendances sur pratiques de management

Les faits concernant l’environnement des affaires (parties prenantes)

• Le gouvernement :

• Le maire de CôteOuest : aime se vanter d’être à la fine pointe technologique en matière de prévention policière. Met de plus en plus de pression sur la cheffe du SPCO pour garantir des taux de criminalité bas.
• Les conseillers municipaux de CôteOuest : les résultats du SPCO sont présentés chaque mois au conseil municipal de CôteOuest – les conseillers municipaux souhaitent en effet de plus en plus suivre l’évolution des taux de criminalité, le nombre d’appels traités, la vitesse de réponse des policiers, ou encore le nombre d’amendes remises. Ont nommé la cheffe du SPCO (Mariloup). Les attentes (pour le logiciel) du conseil municipal de CôteOuest, qui voit sa potentielle réélection approcher, sont hautes
• Ministère de la Sécurité publique : bonnes relations avec Mariloup, Mariloup développe le plan de formation en collaboration avec le ministère de la Sécurité publique qui voit dans le SPCO un laboratoire pour expérimenter de nouvelles pratiques progressives policières.
• Sureté du Québec : décisions de centralisation initiée par la Sûreté du Québec provoquent la fusion du SPCO avec les services de police des villes avoisinantes de Petite-Rivière, Boisvert et Saint-Sud. Se montre très intriguée par les potentiels de cette innovation (logiciel IntelligentDispatch), la direction de la SQ aimerait que le SPCO devienne le nouveau prototype de la sécurité publique au Québec et qu’il serve de modèle pour les efforts continus de standardisation et d’amélioration des forces policières dans la province.

• Les employés : des policiers sont satisfaits et fiers des résultats du logiciel, alors que d’autres sont contres
• Les communautés locales :
• Les groupes de pression :

Diagnostique

• Inventaires des problèmes :

1. Les demandes parfois insistantes d’une partie du public de diminuer le pouvoir discrétionnaire policier couplées à la réticence de certains services policiers de se plier à des évaluations externes de leurs activités ont mené certains membres du SPCO à développer une certaine distance vis-à-vis des communautés servies par le SPCO
2. À mesure que des décisions de centralisation initiée par la Sûreté du Québec provoquent la fusion du SPCO avec les services de police des villes avoisinantes, les équipes policières se font de plus en plus grosses, et la question de la gestion de ces équipes se pose : à l’échelle du Canada, il y a depuis 2010 une baisse constante du taux de policiers par 100 000 habitants, accompagnée d’une baisse du budget de fonctionnement. Cette baisse d’effectifs et de ressources est aussi accompagnée par une augmentation des appels 9-1-1 et des interventions policières dans les dernières années, ce qui a mené à une transformation des services policiers plus traditionnels et facilité l’introduction de nouvelles technologies pour mieux gérer les ressources policières. Le SPCO, comme beaucoup d’autres corps policiers municipaux, a une surcharge de travail et peine à couvrir tous ses besoins administratifs et remplir ses fonctions d’agent de paix à l'échelle de ses nouvelles fonctions.
3. Nouveau logiciel IntelligentDispatch :

• L’enjeu de l’autonomie des policiers (de pouvoir librement patrouiller en fonction de leur connaissance fine du terrain.)
• Les policiers sont moins axés sur la mission (se sentent perdus)
• Policiers ne suivent pas les recommandations du logiciel
• Centralisation des ressources à SaintVoix : parfois difficile d’affecter aux équipes tests une urgence ailleurs dans PetiteRivière.  

Répartiteur a moins sollicité pour des urgences 9-1-1 les équipes qui étaient en test avec IntelligentDispatch

• Possibles biais de l’algorithme vis-à-vis des minorités racisées
• Inquiétudes concernant le futur du métier de répartiteur si un logiciel comme IntelligentDispatch était mis en place de façon pérenne au SPCO.

• Problématique générale : En quoi le nouveau logiciel IntelligentDispatch répondrait aux besoins du SPCO concernant les problèmes de gestion de la répartition des patrouilleurs?

Analyse

• Contexte : PESTEL
• Logiques d’action : SPCO = traditionnelle : « L'environnement de travail des policiers et des répartiteurs dépend d’une structure de réponse rapide, structurée et collaborative. Une grande partie du travail de la police dépend du savoir des policiers et des répartiteurs à l’égard des communautés qu’ils servent afin d’offrir un service rapide et approprié aux réalités des situations d’urgence. »

Logiciel = formel, Mariloup = trad , leadership authentique(voir p.417-418)

• Pratiques : PODC

• Planifier : traditionnelle : le projet collectif

• Un projet rassembleur et pérenne : un projet respectueux des valeurs de l’organisation et de la communauté : « pour elle, le SPCO doit devenir avant tout une police de proximité et de prévention. La grande connaissance des communautés desservies par le SPCO doit être considérée comme un aspect important dans le processus d'embauche et pour monter dans la hiérarchie de l’organisation. »
• La mise en œuvre concrète

• Organiser : design organisationnel : la structure Traditionnelle

• Les capacités organisationnelles :

1. La division du travail et la coordination
2. La coordination et les logiques d’action : coordination par le collectif (membres partagent largement un « métier »)
3. La départementalisation par fonction

• Les processus latéraux :

1. L’ajustement mutuel
2. L’équipe
3. Le rôle intégrateur
4. Logique d’action = traditionnel 🡪 ajustement mutuel, task forces ou « groupes de travail »

• Les systèmes de récompense :

1. Intrinsèques : « Oui, on a fait du chiffre. Je pensais pas un jour être dans l’équipe la plus performante du Service, c’est vraiment très motivant pour la suite ! Et puis d’habitude, on doit prendre nous-même les décisions quant aux endroits qu’on doit patrouiller, mais parfois, on se retrouve dans des endroits déserts et on est d’aucune utilité. Là, au moins, le logiciel nous envoyait là où les choses se passaient ! J’ai le sentiment qu’on a été utiles pour les habitants de Saint-Voix. Je rentrais chez moi avec un sentiment de devoir accompli. »

• La sélection et la formation du personnel :

1. Sélection et affectation : La grande connaissance des communautés desservies par le SPCO doit être considérée comme un aspect important dans le processus d'embauche 🡪 traditionnelle (importance de la communauté et des valeurs de l’organisation)
2. La formation et le développement : Sa première décision opérationnelle est alors de lancer une campagne de formation massive des policiers et policières sur deux aspects : le premier lié à la désescalade et la prévention communautaire, le second aux crimes virtuels. Elle développe le plan de formation en collaboration avec le ministère de la Sécurité publique qui voit dans le SPCO un laboratoire pour expérimenter de nouvelles pratiques progressives policières.

• La configuration organisationnelle = missionnaire (typique des entreprises à forte culture : climat professionnel marqué d'une forte culture policière qui s'exprime par un esprit de complicité et de solidarité interne à travers les départements.) p.388

• Diriger

• La direction selon la logique traditionnelle : La sagesse
• Mariloup = Artisan 🡪 leadership authentique
• SPCO : direction consultative (confiance) p.406

• Contrôler : les normes sociales (p.446)

• Climat professionnel marqué d'une forte culture policière qui s'exprime par un esprit de complicité et de solidarité interne à travers les départements.

Mise en œuvre

• Solutions :
• Enjeux :
• Justification :

Les 4E

ENVIRONNEMENT

• Banlieue ouest de Montréal
• SPCO = territoire d’une superficie de 284 km2 : ville de CôteOuest (280 000 habitants), et les plus petites villes voisines de Petite-Rivière, Boisvert et Saint-Sud, pour un territoire de 110 km².

ENTREPRISE

• Climat professionnel marqué d'une forte culture policière qui s'exprime par un esprit de complicité et de solidarité interne à travers les départements.
• Historiquement uniquement dédié à CôteOuest
• Une présence policière 24 heures par jour, 7 jours par semaine, sur l'ensemble du territoire desservi, assure la protection de la clientèle et une proximité avec elle. Il y a en permanence 40 équipes de 2 policiers sur le terrain

EMPLOYÉS

• 431 policiers
• 88 employés civils
• Équipes de répartiteurs : longue formation, premier point de de contact entre le public et les policiers, rôle multitâche crucial dans les activités policières

ÉQUIPE DE DIRECTION

• Mariloup Briand, cheffe de la police de CôteOuest : à la tête du SPCO depuis près de 2 ans, travaille au SPCO depuis 2005 (agente enquêtrice), beaucoup d’expérience (sergente-détective, superviseure, inspectrice), première femme de moins de 40 ans cheffe d’un service de police au Québec, travail pionnier sur la stratégie numérique du SPCO
• Directeur adjoint
• Directions ….

Les perspectives sociales

1. La perspective politique :

• Les intérêts
• Le pouvoir

• Mariloup :

• Pouvoir charismatique : talent pour faire travailler en équipe des personnes réputées préférant opérer seules, capacité à créer des dynamiques positives
• Pouvoir d’expertise : penchant pour les nouvelles technologies, Son travail pionnier sur la stratégie numérique du SPCO l’amène notamment à travailler avec le ministère de la Sécurité publique et la direction générale de la Sûreté du Québec, sa capacité d’analyse, certificat en informatique appliquée à la TELUQ
• Pouvoir hiérarchique

• Le jeu politique

1. La perspective symbolique

• Les valeurs de l’organisation : Les valeurs de professionnalisme, respect, intégrité et loyauté sont au cœur des services dispensés par le SPCO. Mariloup Briand organise une rencontre avec l’ensemble du personnel pour leur partager ses idées sur le futur de l’organisation : elle envisage de transformer en profondeur les façons de faire du SPCO, en axant les ressources policières sur la collaboration avec les services communautaires pour offrir des services de proximité.

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