La gestion dynamique, le cas de la Boulangerie Lépine Itée

INTRODUCTION

 Le cas de la Boulangerie Lépine ltée nous permet d’exposer ici un type d’étude de cas. Le processus utilisé est identique à celui qui a été vu précédemment. Toutefois, il est important de souligner que cette approche n’est pas la seule possible. L’é tudian t ne d oit pa s se s entir obligé d’ado pter i ntégra lement le mo dèle o u la p résent ation que l’ on tro uve da ns l’exemple suivant, sauf s’il croit que cette approche s’adapte assez bien au cas particulier qu’il analyse. L’é tudian t verr a que l’appr oche u tilisé e ci-d essous perme t une analys e rela tiveme nt complète et sat isfais ante e n même temp s qu’e lle do nne l’ occasi on de voir c omment un pr oblème peut être a bordé. Dans certai ns cas , il n ’est pas néc essair e de f aire u ne ana lyse a ussi e xhaust ive ; toutef ois, d ans d’ autres cas, il ser a néce ssaire de po usser davant age l’analyse. Le principal objectif de la présentation suivante est de montrer comment il est possible d’évaluer une situation en se basant sur des informations et des données assez sommaires. La présentation du cas Boulangerie Lépine ltée comportera d’abord une page récapitulative ou un sommaire (tableau 1), puis les étapes suivantes : 1. la définition du problème à la suite de l’évaluation de la situation ; 2. la détermination des options possibles ; 3. l’analyse des faits pertinents (analyse des deux options possibles) ; 4. le choix et la recommandation. Tableau 1: La page récapitulative 2 Un exemple d'étude de cas © 2007 Les Éditions de la Chenelière inc., La gestion dynamique : concepts, méthodes et applications, 4e édition HISTOIRE DU CAS Vers la fin de 2005, Georges Lépine, P.-D. G. de la Boulangerie Lépine ltée, a étudié la possibilité d’investir la somme de 5 M$ dans la co nstruc tion d ’une usine de fabrication. Il projetait de distribuer les produits par l’intermédiaire d’une chaîne de magasins d’alimentation et d’une mul titude d’ent repris es ven dant d es pro duits de boulangerie au détail. À cette époque, la Boulangerie Lépine ltée ne s’occupait que de la commercialisation de ses produits, lesquels étaient vendus par des grossistes et des détaillants, et ne s’inté ressai t pas à leur fabri cation : ell e ache tait l es produits d’un fabricant. M. Lépine avait créé son entreprise en 1999 et, depuis l’ouverture de celle-ci, les ventes ava ient f orteme nt et consta mment augmen té. Le succè s remarquable de la firme était dû principalement à l’effort et au dynamisme de M. Lépine dans le domaine de la commercialisation : publicité, promotion et service à la clientèle. L’e ntrepr eneur jouiss ait d’ une ex cellen te rép utatio n dans l’industrie. Dès la première année, le chiffre d’affaires de sa société s’est élevé à 1,5 M$. À la suite de soudai nes augmentations des ventes, la société a embauché 10 vendeurs et, en 2005, les ventes se sont chiffrées à 14 M$. Depuis son ouverture, la Boulangerie Lépine ltée achetait tou s ses produi ts d’u n fabr icant de la région réput é dans le domaine de la boulangerie : la société Produits Croteau inc. Les produits vendus par la Boulangerie Lépine portai ent so uvent la mar que de comme rce de ses c lients les plus importants. En 2005, le chiffre d’affaires de la société Produits Croteau s’élevait à 58 M$. En juillet 2005, Georges Lépine avait rencontré à plusieurs reprises Oscar Coderre, président et principal a ct io nn a ir e d e la s o ci ét é Pro du i ts Cro te au . Ces en tr e - t ie ns a v ai en t p ou r b ut d e d is cu t er d e l a fu s io n d es d eu x ent repris es. Au cours de ce s réun ions, M. Lép ine av ait fai t part à M. Cod erre d e son plan d e commercial isatio n pour les cinq prochaines années et lui a dit qu’il prévoyait une croissance plus rapide que celle de l’ensemble du secteur de l’alimentation et de la pâtisserie. Jusqu’en 2005, la Boulangerie Lépine possédait environ 6,5 % du marché du secteur et, selon le plan de commercialisation de son propriétaire, le taux de croissance annuelle des vente s étai t supé rieur à celu i de l ’ensemble du secteu r. Pou r 2010 , M. Lépine prévoy ait dé tenir 10,1 % du mar ché et attei ndre u n chif fre d’ affair es de 26 M$. Les principaux facteurs contribuant à une telle augmentation des ventes étaient les suivants : 1. l’extension du territoire de la distribution des produits ; 2. la commer cialis ation de nou veaux produi ts (co uramment v endus dans d ’autre s régi ons du pays) ; 3. l’amélioration de la qualité des produits déjà existants ; 4. l’amélioration du service à la clientèle ; 5. la commer cialis ation plus d ynamiq ue (te chniqu es marchandes plus poussées, programmes de promotion). Cependant, pour permettre à M. Lépine de réaliser les objectifs visés, la société Produits Croteau devait modifier ses usines de fabrication et transformer certaines de ses activités, comme l’exigeait la fabrication des nouveaux produits proposés par Georges Lépine. Osc ar Cod erre é tait t out à fait e n fave ur de cette idée et a été impressionné par l’innovation proposée par M. Lép in e e n mat iè re de p o li ti qu e d e v en te . Tou te f oi s, en homme d’affa ires c onserv ateur, il en visage ait pl utôt un plan d’action comportant plusieurs étapes. Il a fait les observations suivantes à ce sujet : « Notre société existe depuis un quart de siècle. La politique de l’entreprise est de progresser graduellement et de financer les programmes d’expansion en recourant aux sources de financement internes (bénéfices non répartis). Nous n’avons pas l’int ention de ri squer ce que nous avons acquis jusqu’ à ce j our en colla borant à un projet d’inv estiss ement aussi coûteux, basé seulement sur un programme de vente qui n’a pas encore été soumis à des tests. » Georges Lépine était pour sa part convaincu du potentiel et de la pertinence de ses plans et il a insisté pour mod ernise r l’us ine dè s la p remièr e anné e, sac hant q ue celle de M. Coderre ne fonctionnerait pas à plein ren demen t dura nt les trois premi ères a nnées. Il ét ait pe rsuadé que si le s inve stisse ments étaien t fait s en u n seul temps, les économies atteindraient 25 %. Après plusieurs rencontres, les deux hommes d’affaires n’o nt pu arrive r à un e ente nte sa tisfai sante. M. Lé pine a menacé de cesser de faire des affaires avec la société Produits Croteau et de commencer à fabriquer ses propres produits, et ce, en construisant son usine dans la ville où se trouvait l’usine de M. Coderre. Au cours des mois suivants, Georges Lépine, à la recherche d’actionnaires, a tenté de réunir auprès d’entrepreneurs de la région suffisamment de capital-actions pour financer son projet. Il a rencontré aussi le directeur de la banque et les dirigeants de quelques institutions en vue d’obtenir le financement de son projet à court et à long terme. L’entrepreneur n’a pu toutefois obtenir le financement requis, en raison de ses faibles ressources en capital-actions, et, malgré d’autres tentatives, sa requête est demeurée vaine. Fac e à ce tte si tuatio n, M. Lépine a déc idé de constru ire son usine dans une autre ville où il croyait pouvoir rassembler un plus grand nombre d’actionnaires. LA BOULANGERIE LÉPINE LTÉE Un exemple d'étude de cas 3 © 2007 Les Éditions de la Chenelière inc., La gestion dynamique : concepts, méthodes et applications, 4e édition Apr ès a v oi r d is cu té de s o n pr oj e t av e c pl us i eu rs ent repre neurs de la région et ob tenu l ’adhés ion de 12 d’ entre eux, il a pu réunir suffisamment de fonds en capitalact ions. Les so mmes f ournie s par les ac tionna ires e t les bailleurs de fonds n’étaient cependant pas suffisantes pou r cons truire une u sine a ussi g rande qu’il avait prévu, le capital disponible ne permettant de réaliser que les trois quarts des plans originaux. M. Lépine avait néa nmoi ns reç u l’ap probat ion de ses b ailleu rs de fonds pour le financement (à court et à long terme) des bâtiments, l’achat d’équipement et la constitution de son fonds de roulement. Not re ent repren eur av ait al ors à prendr e une décisi on importante, soit aller de l’avant selon ses plans, soit continue r à en treten ir des relat ions d ’affai res av ec la sociét é Produits Croteau. Question Si vous étiez l’expert-conseil de Georges Lépine, quelle recommandation lui feriez-vous ? Pourquoi ? ÉTUDE DU CAS Le tableau 1 (page récapitulative) présente un résumé de l’étude de cas et la recommandation qui en est résultée. PROBLÈME La Boulangerie Lépine ltée utilise d’excellentes techniques de commercialisation, ce dont témoigne l’augmentation rapide des ventes observée durant les cinq dernières années. M. Lépine doit maintenant prendre une décision i mp or - t an te q u i po u rr ai t g ra nd e me nt mo di fi e r l’ av e ni r d e so n e nt re p ri se , t an t e n ma ti è re d e c ro is s an ce qu ’e n mat iè r e de r en ta bi l it é. Ne pouvan t obte nir l’ appui d’Osca r Cod erre, présid ent de la so ciété Produi ts Cro teau inc ., à l ’égard de so n plan quinquennal de commercialisation, Georges Lépine doit décider s’il continuera à se procurer les produits de la soc iété Produit s Cro teau inc . ou s ’il co nstrui ra sa propre usine . S’il maint ient s es rap ports avec Produit s Cro teau inc., il devra renoncer à réaliser son plan d’action dans les délais prévus. Toutefois, s’il décide de construire sa propre usine, il devra faire face à de nombreux problèmes, tant dans le domaine de la fabrication que pour le financement du projet. La solution du problème passe par l’élaboration d’un plan d’action efficace qui soit compatible avec les objectifs de croissance et de rentabilité de la Boulangerie Lépine ltée. L’avenir de cette dernière dépend de la décision que prendra son P.-D. G., qui doit évaluer les avantages et les inconvénients de deux possibilités : 1) maintenir ses rapports avec la société Produits Croteau inc. et agrandir l’usine en plusieurs étapes ; ou 2) fabriquer ses propres produits. OPTIONS POSSIBLES Georges Lépine n’a pas réussi à obtenir le financement requis pour construire l’usine là où il la désirait d’abord. Toutefois, à la suite de plusieurs rencontres avec certains entrepreneurs d’une autre ville, il a pu obtenir les fonds nécessaires pour y construire une usine dont la taille atteindrait environ 75 % de celle qu’il avait prévue antérieurement. M. Lépine d oi t do n c ch o is ir e n tr e : 1 ) ma i nt en i r se s r ap po r ts a ve c l a s oc ié té Pr od u it s Cro te au i nc . et ai ns i r éa li s er s o n pl an de commercialisation quinquennal en plusieurs étapes ; ou 2) construire sa propre usine. ANALYSE DES OPTIONS Cha cu ne de c e s de ux op ti o ns c omp or te de s av a nt ag e s et d e s in c on vé ni e nt s. Av an t d e pr e nd re l a d éc i si on f i na le , i l est important de considérer les facteurs suivants : 1. les objectifs à court terme et les objectifs à long terme de la Boulangerie Lépine ltée ; 2. l’état actuel des relations entre la Boulangerie Lépine ltée et la société Produits Croteau inc. ; 3. le facteur risque ; 4. les fonctions organisationnelles de l’entreprise : • la fabrication, • la commercialisation, • la distribution, • le financement ; 5. le coût des investissements. 4 Un exemple d'étude de cas © 2007 Les Éditions de la Chenelière inc., La gestion dynamique : concepts, méthodes et applications, 4e édition 1. Les objectifs à court terme et les objectifs à long terme de la Boulangerie Lépine ltée À c ourt t erme, les ob jectif s de Georges Lépin e sont de ma inteni r un t aux de crois sance des ve ntes s upérie ur à c elui de l’ensemble de son secteur (boulangerie et pâtisserie) et d’acquérir une plus grande part du marché. Les programmes de commercialisation suivants permettront à M. Lépine d’atteindre ses objectifs : • étendre la base géographique des opérations de l’entreprise ; • lancer de nouveaux produits ; • améliorer la qualité des produits déjà existants ; • fournir un meilleur service à la clientèle ; • int roduir e de n ouveau x prog rammes de co mmerci alisat ion et de pr omotio n qui, selon M. Lé pine, sont e ssentie ls à la réalisation de ses objectifs à court terme. Les objectifs à long terme de l’entreprise sont d’obtenir une croissance des ventes plus rapide que celle obtenue dans l’e nsembl e du s ecteur , de r éalise r des bénéfi ces su périeu rs ain si que d’amé liorer l’ima ge et les se rvices à la client èle pour atteindre le premier rang dans l’industrie. D’u ne par t, si l’entr eprise maint ient s es rel ations avec la soc iété Produit s Cro teau inc ., les objec tifs à court terme se réaliseront probablement, mais dans un délai plus long (puisque le projet se fera par phases successives). M. Coderre est récep tif au plan de commercia lisati on de M. Lép ine et est p rêt à aller de l’a vant. Toutef ois, s i ce d ernier déc ide de con struir e sa p ropre usine, l’ent repris e pour ra réa liser ses ob jectif s à co urt te rme pl us rap idemen t, mai s les risques seront plus grands puisque le P.-D. G. devra réaliser des plans d’action dans des domaines où il n’a pas beaucoup d’expérience (point de vue dont nous discuterons plus tard). D’a ut re pa rt , l e pr o pr ié t ai re d e l a b ou la ng e ri e n e po ur r a pa s a rr iv e r au pr emie r r an g d an s s on s e ct eu r i nd us t ri el s’i l est entièr ement dépend ant de l’ent repris e Prod uits Cro teau inc . Qui dit le adersh ip dit innov ation, crois sance rapid e des ventes et de s béné fices et off re de produi ts et de ser vices de pre mière qualit é. Compte te nu de la phi losophi e enti èremen t cons ervatr ice d’ Oscar Cod erre, les ef forts de Geo rges Lépine pour r éalise r les object ifs à long t er me d e l ’e n tr ep ri s e se r on t co n ti nu e ll emen t f re i né s. En c on s tr ui sa n t sa pr op re us in e , ce lu i -c i r éa li se r ai t p lu s fac ilement se s obje ctifs à long terme . La d ouble attein te des objec tifs à court terme et de s obje ctifs à long terme étant importante pour lui, la décision de maintenir ses relations avec M. Coderre ou de construire sa propre usine dépendra de ce facteur. 2. L’état actuel des relations entre la Boulangerie Lépine ltée et la société Produits Croteau inc. Les relations entre la Boulangerie Lépine ltée et Produits Croteau inc. sont actuellement bonnes, mais elles pourraient se détéri orer f acilement co mpte t enu de l’acc roisse ment d es ven tes no toire de la Boulan gerie Lépine lté e. En 2000, le chiffr e d’af faires de ce tte de rnière ne co nstitu ait qu ’un po urcent age mi nime d e celu i de l a soci été Pr oduits Croteau et, en 2005, les ventes de celle-ci s’élevaient à 58 M$ alors que celles de la Boulangerie Lépine a tt ei gn a ie nt 14 M$. Le t ab le au 2 ré s ume le s p ré v is io ns de v e nt es d e s de u x en tr e pr is e s ai ns i q ue , p ou r c ha cu n e d’elles, la part du marché prévue pour la période s’étendant de 2005 à 2010. En admett ant qu e l’en trepri se Pro duits Cro teau inc . prof ite de l’aug mentat ion an nuelle évalu ée à 4 ,5 % ( taux d e croissance de l’industrie) et que le plan de commercialisation de M. Lépine soit réalisé, le volume total des ventes de la Boulangerie Lépine par rapport à celui de la société Produits Croteau passerait de 19 % en 2005 à 27 % en 2010. La croissance rapide de la Boulangerie Lépine pourrait constituer une menace possible pour la société Produits Cro te au , c ar M. Lép i ne p o ur ra it dé ci d er d ’a c he te r t ou s s es p r od ui ts , o u q ue lq ue s -u ns , c he z d ’a ut r es f ou r ni ss e ur s ; i l po ur r ai t même réaliser son désir de construire sa propre usine, ce qui inquiéterait M. Coderre, qui pourrait alo rs se retrou ver av ec une usine peu r entabl e. M. Lépine pourr ait au ssi de venir plus e xigean t dans ses n égocia tions concernant le service, le prix et la qualité des produits. Compte tenu de la politique de mise en marché des deux entreprises (innovation versus conservatisme) exposée par c ha cu n d es d i ri ge an t s, i l s embl e q ue le s re l at io n s s’ an n on ce n t pl us di ff i ci le s q ue p r év u, e t c et as pe ct de l a q ue st i on devrait jouer un rôle important dans la décision de M. Lépine. Un exemple d'étude de cas 5 © 2007 Les Éditions de la Chenelière inc., La gestion dynamique : concepts, méthodes et applications, 4e édition Tableau 2 : Prévisions des ventes des deux entreprises 3. Le facteur risque Chacune des deux possibilités présente des risques différents. En tant que distributeur, le plus grand risque pour la Boulangerie Lépine est de dépendre entièrement d’un seul fournisseur. Cette entreprise pourrait être à la merci de la société Produits Croteau si le fournisseur résiliait son contrat. Le fournisseur pourrait aussi réduire la quantité de certains produits vendus par la Boulangerie Lépine afin de satisfaire les besoins de ses propres clients. Au moment de signer un nouveau contrat, M. Coderre pourrait décider d’augmenter ses prix, ce qui ferait perdre certains avantages à M. Lépine face à la c oncurr ence. De plu s, on peut s e dema nder c e qui se pas serait si la socié té Pro duits Cro teau fusionnait avec une autre entreprise ou était achetée par une autre entreprise. S’i l cons truit sa pro pre us ine, M. Lépi ne dev ra aff ronter plusi eurs p roblèmes de gestio n, sur tout d ans le secte ur de la produc tion. Admini strer une us ine se ra une activ ité to ut à f ait no uvelle pour lui, c ar il n’a pa s d’ex périen ce dan s la fabrication des produits. En embauchant un directeur d’usine expérimenté dans le domaine de la boulangerie et de la pâtisserie pour le seconder dans ses nouvelles activités, il se trouvera à diminuer les risques sur le plan de la production. Le facteur temps influe considérablement sur les risques courus. Plusieurs mois pourraient s’écouler avant que la nouvelle usine soit en état de fonctionner et puisse fournir à ses clients des produits de qualité et un service efficace. M. Lép ine ri sque a lors d e voir sa cl ientèl e dimi nuer s ensibl ement. Il po urra c ependa nt ten ter de concl ure un accor d sat isfais ant av ec M. Cod erre a fin qu e celu i-ci f ournis se les produ its né cessai res ju squ’à ce que la no uvelle usine ait atteint un niveau de production satisfaisant. Si un tel arrangement ne peut être conclu, M. Lépine devra communiquer ave c ses princi paux c lients , leur expli quer l a situ ation et leu r indi quer u ne dat e appr oximat ive à partir de la quelle ses pro duits seront de no uveau dispon ibles. Il es t vrai que M. Lépi ne jou it d’u ne exc ellent e répu tation dans l’indu strie de la boulan gerie et que , en a ttenda nt que la co nstruc tion d e son usine soit t erminé e, ses clien ts pou rront s’alimenter chez d’autres fournisseurs. En consid érant ces de ux pos sibili tés et leurs risqu es res pectif s, on peut a ffirme r que M. Lép ine po urrait , à co urt ter me, pe rdre q uelque s clie nts au profi t d’au tres f ournis seurs, mais que, à long terme, en in stalla nt sa propre usine , il s’assure la qualité et la quantité de son approvisionnement. 4. Les fonctions de l’entreprise Si M. Lépine décide de construire sa propre usine, il devra se charger de fonctions telles que la fabrication, la commercialisation, la distribution et le financement. Nous les étudierons maintenant tour à tour. La fabrication. La fabrication représente une nouvelle tâche pour M. Lépine. Si ce dernier désire réaliser les objectifs visés concernant la part du marché dont il veut s’emparer, il devra s’assurer que la production de son usine est de première qualité. Pour ce faire, il devra embaucher de bons techniciens dans le domaine de la fabrication. 6 Un exemple d'étude de cas © 2007 Les Éditions de la Chenelière inc., La gestion dynamique : concepts, méthodes et applications, 4e édition Étant donné que la fabrication de tels produits n’est pas tellement compliquée, le problème ne devrait pas être épineux sur ce plan. Il y aura évidemment des difficultés lors de la mise en marche de la nouvelle usine, comme cela se produit généralement en pareil cas. Cependant, un directeur compétent devrait régler ces problèmes assez rapidement et la nouvelle usine ne devrait pas tarder à être rentable. Comme nous l’avons vu au cours de l’étude du cas, l’usine ne pourrait être construite qu’à 75 % de la taille p ré vu e a u dé p ar t, à ca us e d ’u n man qu e d e fo n ds d i sp on ib l es . Cep en da n t, s i l ’u si n e de 5 M$ é t ai t c on st ru i te s e lo n le plan o rigina l, ell e ne f onctio nnerai t pas à plei n rend ement avant trois ans. On peut en co nclure que l e fait de co nstru ire l’ usine à 75 % de la taill e prév ue ser ait pr obable ment u n avan tage a u dépa rt, pu isqu’e lle pourrait t ou rn er pl us r ap id eme nt à pl ei n r en de men t (p r ob ab l emen t a u co u rs d e l a pr e mi èr e a nn ée ) e t qu e , pa r c on sé q ue nt , on réaliserait des bénéfices plus rapidement. En constr uisant l’usi ne sur -le-ch amp, o n écon omiser ait 25 % de la somme pré vue, c ’est-à -dire qu’on épargn erait sur le montant de 1 250 000 $ investi dans le coût des immobilisations. Une usine équipée de machines, d’outils et de procédés modernes serait un avantage pour la Boulangerie Lépine par rapport à ses concurrents (y compris la société Produits Croteau), tant pour ce qui est de la qualité des produits que pour l’efficacité et le rendement. La co mme rc ia l is at io n. D’u ne p a rt , s i M. Lé pi ne dé ci de de c o ns tr ui r e sa pr op re us in e , la c o mmer c ia li sa t io n n e sera pas un problème, car il possède déjà plusieurs années d’expérience dans ce domaine. Les produits qu’il vend portent la marque de commerce de la Boulangerie Lépine ltée ou celles de ses plus importants détaillants. Ainsi, les rappor ts ent re les détai llants et le s clie nts ne devra ient p as en être a ffecté s. Les produ its de la Bo ulange rie Lé pine o nt une bonne réputation, ils sont bien vus et appréciés des détaillants ainsi que du public. Donc, que M. Lépine continue d’acheter ses produits de la société Produits Croteau ou qu’il les produise lui-même dans sa propre usine, cela ne devrait pas avoir de conséquences néfastes sur le plan de la commercialisation. D’autre part, les nouveaux produits que M. Lépine prévoit commercialiser n’ont pas encore été mis à l’essai sur les marchés locaux. Le fait que ces produits soient bien acceptés sur les marchés américains ne signifie pas qu’ils seront automatiquement acceptés par la clientèle desservie par les détaillants de la Boulangerie Lépine. M. Lépine devra donc préciser davantage sa politique concernant les produits avant d’instaurer un nouveau programme de commercialisation sur une grande échelle. Les facteurs importants qui doivent faire l’objet de tests par rapport au marché local sont le prix des n ou - v ea ux p r od ui t s, l ’e mba ll a ge e t l ’é ti q ue ta ge . Ces te st s d oi ve n t êt re ef fe c tu és p a r un e o rg an i sa ti o n sp éc i al is é e dans la recher che co mmerci ale. Si les résult ats so nt fav orable s, la produc tion d e ces nouvea ux pro duits pourra s’eff ectuer e n mê me te mp s q ue c e ll e d es p ro d ui ts dé jà e x is ta n ts . Pa r c on t re , s’ i ls s o nt d éf a vo ra b le s, M. Lép i ne d ev r a li mit er sa production aux produits déjà existants. Il est fort probable, cependant, que les résultats de l’étude de marché seront f av or ab l es , d u fa it qu e c es p ro d ui ts so nt t r ès b i en a cc e pt és su r le ma rc h é amér i ca in etq ue le s h ab it ud e s d’ a ch at d e tels produits ne diffèrent pas tellement d’un pays à l’autre. La distri bution. La distri bution des p roduit s risq ue de consti tuer u ne nou velle respon sabili té pou r M. Lépine, car i l est diffi cile d e déte rminer actue llemen t s’il utili sera s on pro pre sy stème de dis tribut ion ou celui de la socié té Pro duits Cro teau. Néanmo ins, s i M. Lépine devait avoir ses p ropres camio ns, ce ne se rait q u’un p roblème mine ur pui sque le fait d’avoir son propre réseau de distribution plutôt que de partager des camions avec l’entreprise Produits Croteau améliorerait sans doute le service à la clientèle. L’é tendue géogr aphiqu e du marché propos ée par M. Lé pine c ouvre peut-ê tre un e cent aine d e kilo mètres et, s i l’u sine est située sur ce territoire, la distribution ne devrait pas occasionner de problèmes majeurs. Le financement. Comme nous l’avons mentionné dans l’étude de cas, le financement ne constituera pas une dif ficult é pour M. Lé pine s ’il dé cide d e cons truire sa pr opre u sine. Il a p u obte nir la parti cipati on d’u ne dou zaine de gens d’affaires de la région voisine et un prêt d’une banque locale. La participation financière de ces gens d’affaires pourrait même être un atout si M. Lépine décidait, dans un ave nir ra pproch é, d’a grandi r ou même de moder niser son us ine. I l lui serait possi ble d’ obteni r asse z faci lementdes fon ds add itionn els de s acti onnair es, au ssi lo ngtemp s qu’i l démo ntrera que l ’entre prise peut r apport er un taux de rendement du capital investi satisfaisant. S’i l cons truit sa pro pre us ine, M. Lépi ne aur a auss i une certai ne lat itude dans l e proc essus décisi onnel quotid ien concernant l’établissement. Il est fort probable que les actionnaires ne seront pas intéressés aux activités quotidiennes aus si lon gtemps qu’il s rece vront des di vidend es con venabl es et qu’un équili bre fi nancie r sati sfaisa nt ser a main tenu. Toutefois, si M. Lépine décide de se joindre à l’entreprise Produits Croteau, il est évident que M. Coderre sera l’actionnaire maj oritai re et, de ce fait, sera intére ssé à prendr e les décisi ons co ncerna nt les activ ités q uotidi ennes de l’e ntrepr ise. I l est fort probab le alo rs que M. Lé pine a it à s e conf ormer à la p hiloso phie d e M. Cod erre. Étant donné que les deux Un exemple d'étude de cas 7 © 2007 Les Éditions de la Chenelière inc., La gestion dynamique : concepts, méthodes et applications, 4e édition hommes d’ affair es ont des p oints de vue total ement différ ents ( conser vateur versu s nova teur), de sé rieux confli ts d’intérêts pourraient surgir entre eux. 5. Le coût des investissements Le coût d es inv estiss ements de l’ usine est un aspec t qui demand e une étude plus d étaill ée. Se lon l’ information disponible, il peut être avantageux pour M. Lépine de construire une usine plus petite, au coût de 4 M$, c omparativ ement au coû t du p lan or iginal évalu é à 5 M$, su rtout si l’u sine p eut ra pporte r des bénéfi ces plus rapidement au cours de la première année. Si l’entreprise atteint ses objectifs durant les 12 premiers mois, on pourra agrandir l’u sine, mais l es fra is d’a grandi ssemen t répa rtis s ur une court e péri ode po urraie nt s’é lever à plus de 1 200 00 0 $. C’est un choix qui est quand même moins risqué. Notons que la rentabilité du projet devrait être étudiée plus à fond. Il faudrait que M. Lépine examine les avantages et les inconvénients que comportent les deux possibilités. CHOIX ET RECOMMANDATION L’évaluation de ce projet amène à recommander à M. Lépine de construire sa propre usine. C’est l’option qui lui permettra de réaliser à la fois ses objectifs à court terme et ses objectifs à long terme. Ainsi, il aura la liberté de réaliser ses propres objectifs et la possibilité de prendre les décisions quotidiennes qui lui permettront de réaliser son plan de commercialisation.

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