Analyse de cas M. Doulac

Analyse du cas M. Doulac

• Contexte organisationnel de l’entreprise Capistar :

L’entreprise Capistar vend des produits capillaires à des salons de coiffure. L’entreprise se divise en 3 services distinctifs : le service commercial, le service marketing et le service informatique avec à la tête de ces 3 entités le directeur général.

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• Arrivée du nouveau directeur marketing M. Doulac = élément déclencheur

M. Doulac veut changer le management de l’entreprise qu’il trouve désuet. Pour cela, il propose 3 champs d’action :

- Modification de la base de données par le service informatique pour la rendre plus performante

- Rapprocher et faire davantage collaborer le service commercial et marketing pour mieux coordonner les actions commerciales et les animations marketing. Notamment en instaurant des réunions régulières entre le service commercial et le service marketing.

-Faire un suivi des animations pour avoir un retour de leurs conséquences en termes de vente, et pour cela intégrer l’utilisation de nouveaux outils par son équipe marketing.

M.Doulac présente ses propositions de modifications au conseil de direction où elles sont approuvées. Une série de réunion se planifie. Les directeurs commercial et informatique prennent note des souhaits de modification de M. Doulac concernant leur service respectif et planifient ensemble leur aboutissement future => Pas de refus ou réticence exprimés par les directeurs informatique et commercial à ce moment-là. Tout semble se dérouler comme M. Doulac le souhaite.

• Relation entre M. Doulac et service marketing (principalement chefs de groupe et leurs secrétaires) :

Ensuite, il présente à son équipe (marketing) ses souhaits de modification de l’entreprise. Ces derniers approuvent la proposition de rapprocher le service au service marketing, mais sont réticents concernant le suivi des animations qui les concernent plus directement. Ils invoquent l’argument de leur bonne connaissance des produits et du terrain pour justifier l’inutilité de ce projet et tenter de le faire annuler. (1ère stratégie des chefs de groupe) M. Doulac ne cède pas et planifie la réunion du rendu des résultats et demande à ses chefs de projets (avec l’aide de leurs secrétaires) de mettre en œuvre la préparation de cette réunion.

A quelques jours de la réunion, les chefs de groupe préviennent M. Doulac qu’ils ne seront pas prêts dans le délai imparti. Pour justifier ce retard il donne comme excuse qu’ils leur est difficile de réunir toutes les informations demandées et que leurs secrétaires n’arrivent pas à mettre en forme ces informations dans les tableaux demandés. (2ème stratégie des chefs de groupe = tentative de renoncement). Les secrétaires se disent surchargés de travail causé par les nouvelles procédures imposées M. Doulac, et les chefs de groupe appuient ce constat pour faire ressentir à M. Doulac que ce retard n’est que le résultat des modifications qu’il a imposé dans le service (stratégie = accusation des changements instaurés par M. Doulac crée le désordre et la surcharge de travail).

M. Doulac ne cède toujours pas et décale la réunion, qui se déroule avec 2 semaines de retard. Lors de cette réunion, les chefs de groupe fournissent tellement d’informations à M. Doulac que celui-ci est noyé dans toutes ces informations et n’arrive pas à en dégager les conclusions qu’il souhaitait (3ème stratégie des chefs de projet = « noyer le poisson »). M. Doulac est pris à son propre piège, il n’avoue pas son échec et son impossibilité de dégager des conclusions, et est contraint d’annuler les prochaines réunions en attendant de trouver une autre solution (résignation forcée !).

Conclusion :

• Relation M.Doulac vers le service marketing = relation hiérarchique où M. Doulac a le pouvoir. Relation de pouvoir qui va s’inverser car les chefs de groupe vont réussir à faire  échouer le projet de M. Doulac concernant le suivi de l’animation. M. Doulac a cherché à s’imposer, à imposer ses modifications dans le service sans écouter ses subordonnés (chefs de groupe essentiellement), sans les consulter. Il a suivi son but sans prendre en compte le facteur humain.
• Relation service marketing vers M. Doulac = Refus caché, obéissance stratégique. Les chefs de groupe avertissent plusieurs fois M. Doulac de l’inutilité de mettre en place un suivi des animations par le nombre trop important de facteurs à prendre en compte. Les chefs de groupe finissent par exécuter la demande de M. Doulac mais s’en serve aussi pour lui démontrer l’inexploitation des résultats et donc faire capoter son projet.

• Relation entre service commercial et M. Doulac :

Après présentation du projet de M. Doulac au directeur commercial, les réunions commercial/marketing commencent avec un rythme soutenu. Or, dès la 3ème réunion, M. Doulac constate avec mécontentement que de moins en moins de membres du service commercial y assistent et d’autant plus que les absents sont des personnes décisionnelles dans ce service (directeur commercial par exemple). Ces derniers justifient leur absence par des obligations plus urgentes qui les contraignent à ne pas assister à cette réunion.

M. Doulac se plaint de ces absences au directeur commercial qui lui explique que ce n’est pas le moment opportun pour faire ce changement (coordonner les activités de l’équipe marketing et l’équipe commerciale), qu’il préfère se préoccuper de choses plus urgentes comme le chiffre d’affaire (1ère stratégie : opposition au projet en prenant l’excuse qu’il y a des choses plus urgentes à traiter). Au passage le directeur commercial rappelle à M. Doulac que c’est grâce à son service que l’entreprise « tourne » car ce sont eux (le service commercial) qui ramènent l’argent à l’entreprise. => Utilisation d’un argument qui le place en position de force/ position favorable, pour « rabaisser » M. Doulac et obtenir un moyen supplémentaire de faire annuler son projet.

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