Gestion des connaissances

Introduction

La gestion des connaissances est un concept qui se heurte à différentes définitions, parfois contradictoires, selon plusieurs auteurs qui se sont penchés sur ce sujet. Ma lecture effectuée dans le cadre du cours Gestion des connaissances et informatique m’a permis d’en apprendre davantage sur ces différentes visions.

L’objectif de ce travail est de me permettre d’analyser ainsi que de relier certains des concepts de la gestion des connaissances entre eux. Pour ce faire, je développerai d’abord une réflexion sur la façon dont la nouvelle entreprise du savoir doit gérer ses connaissances et s’organiser. Ensuite, je mettrai en relation un des cycles de la gestion des connaissances avec la spirale du savoir proposée par Nonaka. Finalement, je décrirai différentes situations de gestion des connaissances en lien avec mon travail actuel ou l’organisation pour laquelle je travaille.

Question 1 : Réflexion sur la société du savoir

Pour s’organiser et gérer ses connaissances, la nouvelle entreprise du savoir doit d’abord donner à ses travailleurs l’accès à l’information dont ils ont besoin pour effectuer leur travail. Ensuite, elle doit s’adresser à la bonne personne pour recevoir la bonne réponse, selon le contexte donné. Finalement, la nouvelle entreprise du savoir doit implanter la culture du partage, d’échange des connaissances. Explorons davantage ce sujet en commençant par les rôles et les nouvelles fonctions des différents membres de l’organisation du savoir.

Tout d’abord, l’organigramme des grandes entreprises du savoir s’aplatit et se décentralise vers des départements autonomes. Certains paliers du centre disparaissent comme ceux des postes administratifs de coordination et de conseils. Ces derniers sont vus plutôt comme des porteurs d’information de la haute direction vers les travailleurs opérationnels et vice-versa. En donnant aux travailleurs l’accès à l’information dont ils ont besoin au quotidien, il n’est plus nécessaire de demander à des supérieurs de combler ce rôle.

Selon Drucker (1999), les entreprises qui se sont démarquées dans l’histoire des organisations du savoir sont celles qui n’avaient pas de cadre moyen. La vision de ces entreprises est telle que les travailleurs opérationnels deviennent les spécialistes de leur domaine, s’autogèrent et s’autodisciplinent grâce à leurs connaissances. Cela en revient à dire que les responsables de département n’ont plus de rôle décisionnel à jouer et n’ont plus besoin de diriger une équipe puisque cette dernière est en mesure de le faire par elle-même.

Pour poursuivre, le rôle de la direction de l’organisation selon Nonaka (1999) est de décider des projets à développer et à soutenir, tout en donnant du sens au travail des employés « en établissant des critères pour évaluer le savoir qu’ils créent constamment ». Ces derniers sont alors motivés, plus enclins à créer des idées et à faire évoluer leurs connaissances. L’entreprise ne peut que bénéficier de cette création et de cette évolution des savoirs et ainsi mettre toutes les chances de son côté pour être viable et compétitive sur le marché. Selon Mariño (2004), « l’unique source d’avantage concurrentiel durable est le savoir ». Pour assurer le bon fonctionnement de ce processus du savoir, il est essentiel qu’il soit géré par l’organisation tout en étant en harmonie avec les stratégies organisationnelles.  

Un des éléments de réussite de l’organisation du savoir est que chaque individu de l’organisation a la responsabilité de créer des liens, de communiquer et de se coordonner avec les autres. Le partage d’informations et d’idées est très important pour cultiver le savoir et ainsi en créer de nouveau. C’est ce qu’on appelle l’innovation. Révolue est l’époque où chacun gardait ses connaissances pour soi dans l’optique d’être reconnu comme le seul détenteur des savoirs par le gestionnaire.

Un deuxième élément de réussite important pour l’organisation du savoir est sa structure. Elle doit se faire autour d’objectifs clairs concernant les attentes de la direction. Ces attentes sont en lien avec la performance de chacun des spécialistes de l’entreprise, et ce pour tous les services.

La nouvelle organisation du savoir crée des unités autonomes selon différents besoins. Par exemple, une équipe pourrait être spécialisée dans la recherche et développement de produits, tandis qu’une autre se spécialise sur les ventes et le marketing. Comme les opportunités de promotion se feront plus difficilement en abolissant les postes de cadres moyens dans l’organigramme de l’entreprise, offrir un poste dans une des unités autonomes à un travailleur opérationnel qui se démarque par son expertise et son travail devient une belle preuve de reconnaissance.

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