MET2100 Organisation et gestion des connaissances

3.2.2                 L’ORGANISATION

3.2.2.1                Caractéristiques de l’organisation

Les tâches        

Au sein de l’entreprise, les tâches clés sont divisées au sein de cinq départements différents. On y retrouve le département des ventes, de la maintenance, de la réception, de la cuisine et de la comptabilité. Le département des ventes s’occupe des tâches reliées à la vente, soit des réservations de groupes, des ententes corporatives et touristiques et de l’organisation des banquets. La maintenance quant à elle, englobe tout ce qui touche à la réparation et à l’entretien de l’hôtel. La réception pour sa part, s’occupe de l’accueil, des réservations et du service à la clientèle, et la cuisine englobe les services de restauration. Finalement, la comptabilité est responsable de tenir les comptes de l’entreprise et s’occupe de la gestion des revenus. Toutefois, bien que chaque hôtel prépare son propre budget, celui-ci doit impérativement être approuvé par le bureau chef. La motivation des employés relève des tâches confiées aux directeurs de départements. Ces derniers se doivent d’être disponibles pour leurs employés et de les motiver. Le directeur général joue également un rôle de motivateur, mais cette fois-ci, pour les directeurs de départements. Pour ce qui est du maintien de l’organisation et de la préparation de l’avenir, ces tâches sont confiées au bureau chef exclusivement, soit au vice-président et au président de l’organisation. Également, il n’existe aucun département de marketing ni département des ressources humaines à l’hôtel, puisque ces tâches sont confiées exclusivement au bureau chef. Les activités de l’organisation sont décomposées en tâches et les rôles des employés sont spécialisés, c’est-à-dire que chaque employé ne s’occupe que des tâches précises et rigoureuses qui lui sont confiées par son supérieur immédiat. Toutefois, il y a exception pour le département de la réception, qui permet aux employés de prendre des décisions simples et précises, tel que le prix de vente pour un séjour. On est donc en présence de tâches opérationnelles routinières, puisque les tâches sont répétitives et peu variées. La complexité de la tâche se limite également à des connaissances et à un savoir-faire bien conscrit. Toutefois, il n’en demeure pas moins que dans l’industrie hôtelière, la monotonie n’a pas sa place. En effet, bien que les tâches de la réception soient routinières, elles tendent à changer quotidiennement, en raison des interactions constantes avec les clients. Toutefois, la monotonie est plus présente au sein des postes de préposés aux chambres, sauf si les employés savent si prendre et interagir avec les clients, ce qui peut rendre la tâche plus motivante. Mais en général, les tâches sont routinières, variant légèrement selon les départements.

La structure         

La structure quant à elle, est mécaniste et la ligne hiérarchique y est verticale, ce qui rend le processus de décision simple au sein de l’entreprise. On y retrouve trois niveaux hiérarchiques, soit le niveau stratégique, administratif et opérationnel. Le niveau stratégique correspond au bureau chef et à la direction supérieure, qui est composée du vice-président et du président. Ce sont eux qui sont responsables des problèmes stratégiques. Ils formulent alors la stratégie, établissent les objectifs de performance et sont responsables du design et du changement organisationnel. Également, ils doivent approuver tous les projets que souhaite mettre sur pied chaque hôtel, puisque ce sont eux qui distribuent les ressources financières nécessaires à la mise en œuvre de ceux-ci. Par la suite, le niveau administratif est divisé de façon à ce que les activités semblables soient regroupées sous la responsabilité de dirigeants fonctionnels, plus précisément de directeurs de département et d’un directeur général. Ce  sont eux qui s’occupent de formuler les objectifs opérationnels en vue de réaliser les objectifs et de coordonner les activités technico-économiques de leur département respectif. Ils font également du coaching et donnent des conseils à leurs employés. Ils possèdent le pouvoir d’embaucher, de recruter et de partager leurs besoins au bureau chef, pour que l’entreprise puisse améliorer ses produits et services. Ils disposent donc, d’un certain pouvoir décisionnel stratégique. Ces derniers doivent à leur tour, se rapporter au vice-président, qui lui, assure le lien entre le bureau chef et l’organisation. Lorsque les dirigeants de l’hôtel veulent mettre en application une action, ils doivent la soumettre au bureau chef, puisqu’ils ne peuvent rien faire sans son autorisation. Donc, toutes les actions doivent être validées par le bureau chef, qui doit par la suite évaluer les actions pour les mesurer, les contrôler et les valider. On doit compter un délai d’approbation d’une durée de 2 à 3 semaines pour obtenir une réponse. Il faut toutefois noter que chaque directeur de département est au même niveau hiérarchique que le directeur général, mais que celui-ci agit comme un coordonnateur et un lien avec le vice-président et le reste de l’organisation. Finalement, le niveau opérationnel est composé des employés qui exécutent les tâches qui leur sont assignées par le niveau administratif. Ces derniers mettent en œuvre les décisions arrêtées aux niveaux supérieurs et ne peuvent prendre que les décisions dont ils ont la responsabilité. On assiste donc à une délégation des opérations. Le pouvoir de décision y est donc majoritairement centralisé et concentré en un seul point de l’organisation, soit au bureau chef, où se prennent toutes les décisions finales.

Les mécanismes de coordination        

Par la suite, les mécanismes de coordination utilisés sont à la fois structurels et opératoires. Premièrement, les mécanismes structurels utilisés sont les contacts directs, les rôles de liaison et les rôles intégrateurs. Étant donné que le seul département des ressources humaines se trouve au bureau chef, les employés ont recours la plupart du temps aux contacts directs pour communiquer et pour coordonner le travail. Les directeurs de départements ont également recours à cette forme informelle, comme système de gestion et d’évaluation des ressources humaines. Ils procèdent alors de temps à autre ou lorsque nécessaire, à des évaluations de performance. Ces évaluations ne sont pas manuscrites ou formelles, mais consistent simplement à évaluer les employés pour leur dire quel aspect améliorer. Donc, c’est seulement la qualité de l’exécution des tâches fonctionnelles qui est évaluée. Ensuite, le directeur général  joue le rôle d’agent de liaison. Cela s’explique par le fait que chaque directeur de département est au même niveau hiérarchique que le directeur général, mais que celui-ci agit comme un coordonnateur et un lien entre le vice-président qui se trouve au bureau chef et l’organisation. Il assure donc la communication entre les départements, mais ce, sans autorité formelle sur ces derniers. Pour sa part, le vice-président lui, assure un rôle intégrateur et est pourvu pour sa part, d’une autorité formelle. Il a pour fonction d’assister principalement le directeur général, mais également les directeurs de département quand l’occasion se présente. Il coordonne le processus décisionnel et les activités d’un service à l’autre et d’une organisation à l’autre, de façon que celles-ci soient coordonnées uniformément, dans le meilleur intérêt de l’entreprise et respectant la vision stratégique du président. Deuxièmement, pour les mécanismes opératoires, l’organisation a recours aux règles et aux politiques formelles internes de l’entreprise. Elles permettent de traiter de façon routinière les situations répétitives et uniformes. Seuls les directeurs de départements peuvent décider des exceptions à la règle liées à leur département, bien sûr en le soumettant au bureau chef préalablement, et les problèmes leur sont transmis. Les comportements uniformes prescrits se retrouvent au sein de la convention collective, que tous les employés doivent respecter. On se trouve donc, dans un milieu syndiqué et les politiques ont un caractère impératif et restrictif. Il y a également des règlements internes qui sont établis par la direction de l’hôtel. Le comportement au travail et les activités nécessaires à l’accomplissement de la tâche sont gouvernés par des directives et des décisions dictées par le bureau chef et également par les directeurs fonctionnels. De plus, la chaine assure la conformité de chaque hôtel, par l’envoi d’inspecteurs mystères et ce, de 3 à 4 fois au courant de l’année. La chaine dicte également les paramètres et standards à suivre, tels que la qualité du service, le traitement des clients, le barème de la réception, etc. Les employés se doivent donc de respecter les règles et les politiques, afin de créer une ambiance de travail respectable et d’éviter les conflits. Aussi, le bureau chef et la direction de la chaine hôtelière ont mis sur pied des systèmes de planification, qui englobent des programmes et des plans, afin de guider les différentes organisations dans le processus d’administration et dans la coordination des activités. Finalement, on a recours aux technologies de l’information, par l’utilisation d’ordinateurs et par le système d’information de gestion Maestro, de la réception. Ces technologies permettent de structurer l’information et d’en accélérer sa circulation, ainsi que d’accroitre le rendement des employés et de l’entreprise. Les systèmes d’information permettent aux employés de communiquer leur expertise et d’échanger de multiples renseignements, aux employés de l’organisation et à ceux qui travaillent dans les établissements de d’autres provinces. Cela est très important, considérant le fait que la chaine hôtelière Sandman possède des établissements partout à travers le Canada et même à l’international.

...