GESTION DES CONNAISSANCES, CONCEPT DE BASE

Concepts de base

de la

gestion des connaissances

1. Introduction

La gestion des connaissances, du savoir est un domaine tout récent en plein développement et même si celle-ci est loin encore d’avoir atteint son niveau de maturité au sein même des organisations, nous verrons que déjà son intégration vient modifier le modèle hiérarchique traditionnel de l’entreprise. Les concepts de base sur lesquels s’appuie la gestion des connaissances actuelle sont inspirés principalement de l’organisation et de ses processus tout en accordant à la technologie un rôle plus secondaire.

Par ailleurs, nous retrouvons plusieurs cycles de gestion des connaissances dans les entreprises. Un d’entre eux a retenu mon attention.  Vous y verrez la relation de ce cycle avec la spirale du savoir proposée par Nonaka.  

En terminant, j’exposerai un exemple simple, une situation de gestion des connaissances à la fois  particulière et faisant partie du quotidien de façon à nous amener à réfléchir et à réaliser que la plupart du temps nous pratiquons la gestion des connaissances dans les différentes sphères de notre vie sans pour autant en prendre pleinement conscience.

1. Réflexion sur la société du savoir

La société du savoir a remis en question la structure et la gestion des organisations qui composent la société industrielle et ce à différents niveaux.

Selon une enquête de 2001, on constate que dans plusieurs secteurs, des entreprises canadiennes ont commencé à mettre en place les pratiques de gestion des connaissances.

Les grandes entreprises se sont concentrées sur la mise en valeur des ressources humaines, du développement de la mémoire d’entreprise et sur les compétences.

Depuis ces interventions, les résultats d’enquête ont démontré notamment l’amélioration de l’efficacité et des aptitudes chez les travailleurs en plus de  l’amélioration des connaissances chez ces derniers. L’entreprise de taille moyenne pour sa part, s’est démarquée au niveau de la relation avec les clients.

Thomas Davenport affirme que dans les projets de gestion des connaissances le rôle des technologies et de l’information et de la communication (TIC) a soit été surestimé ou sous-estimé. Ce qui a conduit beaucoup de projets à l’échec. Le rôle des technologies est absolu, mais à lui seul il ne peut conduire à la réussite. Les exigences  de l’organisation et les processus qui y sont liés doivent être tout autant analysés et introduits dans les changements.

Selon un texte paru dans le livre le Knowledge Management de 1999, il était mentionné que les grandes entreprises dans une vingtaine d’années pourraient fonctionner avec la moitié moins de niveaux hiérarchiques avec sans plus du tiers de responsables qu’il était commun de voir à cette époque. On peut se rendre compte qu’aujourd’hui nous ne sommes pas encore tout à fait rendus à ce point. À mon avis, la notion de gestion des connaissances ou la société du savoir reste encore à être définie avant qu’elle puisse prendre forme dans l’ensemble des entreprises. On y croit tous, mais encore trop d’incertitude plane à ce sujet.

On peut voir par contre dès maintenant que ces organisations à venir ressembleront beaucoup plus à des hôpitaux, à des universités ou encore à un orchestre symphonique. L’activité quotidienne sera fondée sur la connaissance et selon une structure largement composée de spécialistes. L’image d’un dirigeant unique avec plusieurs secteurs composés de spécialistes  illustre bien ce type d’organisations. Les spécialistes dirigeront et maitriseront leur performance de cette façon : information structurée provenant de leurs collègues, des clients et même vu de leur fonction.

Les plus grandes entreprises doivent s’organiser autour du savoir et de l’information. Le modèle de l’emploi change autant au niveau des travailleurs manuels et administratifs que des travailleurs intellectuels.

La technologie informatique n’a pas toujours été nécessaire pour que ce type d’organisation fonctionne, mais aujourd’hui avec l’information accessible, grandissante et l’étendue des données, l’entreprise doit utiliser les ressources à sa disposition pour ne pas se perdre dans ces renseignements. On parle alors du début d’une transformation substantielle.

Comme étape de transformation,  on peut y voir par exemple  l’impact de l’informatique sur les décisions d’investissement. L’accès à l’information a transformé l’analyse d’investissement. Ce qui prenait des années pour certaines analyses peut maintenant se faire en quelques heures. Un exercice budgétaire est devenu une analyse stratégique.

La structure organisationnelle est affectée à partir du moment où l’entreprise concentre sa capacité informatique sur la production d’information. C’est à ce moment qu’il est possible de diminuer les niveaux hiérarchiques et ses responsables en constatant que plusieurs niveaux ne prenaient aucune décision ou ne dirigeaient tout simplement pas.

Les organisations du savoir ont besoin de beaucoup plus de spécialistes et ces derniers se retrouvent sur le terrain et non à la direction.

Même si ces organisations ont toujours besoin de tâches opérationnelles centralisées, leurs besoins en services administratifs sont réduits considérablement.

Bien que les grandes entreprises du savoir ressemblent davantage aux activités d’il y a un siècle avec leur structure aplatie, les connaissances viennent plutôt d’en bas, des spécialistes qui réalisent de multiples travaux en s’autogérant. Les départements classiques deviennent les responsables des normes, des centres de formation et d’affectation des spécialistes et le travail est fait par les équipes ad hoc. Ce changement est déjà très présent dans le département de recherche. Les spécialistes travaillent ensemble en équipe du début à la fin du processus de recherche et de mise en marché d’un produit.

L’organisation nécessite davantage d’autodiscipline et donne encore plus de poids à la responsabilité individuelle dans les relations et les communications.

Les acteurs des organisations sont des spécialistes, on ne peut leurs dirent comment faire leur travail. Un dirigeant d’une organisation du savoir doit être en mesure de canaliser le talent et la connaissance des spécialistes.

L’organisation doit être structurée autour d’objectifs décrivant les attentes de la direction en matière de performance pour chacun de ses services et de ses spécialistes avec en arrière plan toute une structure d’informations organisées. Chacun doit assumer ses responsabilités dans l’information.

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