Concepts de la gestion des connaissances en entreprise

Ces quelques pages formeront un essai qui mettra en lumière mon analyse des concepts de la gestion des connaissances dont il a été question lors du module 1 J’y présenterai une réflexion sur la société du savoir, dans laquelle il sera question de la façon dont la nouvelle entreprise du savoir doit s’organiser et gérer ses connaissances. Ensuite, je montrerai la relation entre la spirale du savoir, proposée par Nonaka et un cycle de la gestion des connaissances proposés par Grundstein. Finalement, je décrirai quelques situations de gestion des connaissances qui s’appliquent dans mon quotidien, notamment à mon travail en tant que développeur d’applications web et travaillant avec une équipe de techniciens et d’analystes informatique sans le réseau de la santé et des services sociaux.

Dans un premier temps, voici une réflexion sur la société du savoir. Cette nouvelle société à remis en question la structure et la gestion des organisations industrielle. Les rôles et les nouvelles fonctions des différents membres de l’organisation d’une entreprise du savoir ont évolués depuis les dernières années.

Les hauts dirigeants de l’entreprise ont pour mandat d’exprimer l’avenir de l’entreprise en émettant des métaphores, des symboles et des concepts qui orientent les activités créatrices de savoir des salariés. Ce sont des dirigeants qui sont à la recherche de l’idéal. La direction peut également donner du sens au travail des salariés en établissant des critères pour évaluer le savoir qu’ils créent. L’évaluation du savoir diffère de l’entreprise régulière. En effet, dans l’entreprise régulière on évalue surtout la valeur du savoir en moyens financiers, comme par exemple en faisant le point sur le retour sur investissement. C’est aussi vrai dans l’entreprise du savoir, mais d’autres critères font maintenant leur entrée et sont tout aussi importants. Ces critères sont plus qualitatifs que quantitatifs, c’est-à-dire qu’ils ont un côté plus abstrait qui ne peut être calculé précisément comme avec des chiffres. Il peut notamment être question de la vision de l’entreprise, des aspirations de celle-ci ou encore du potentiel de création du réseau institutionnel de l’entreprise. Ces critères descendent généralement des hauts dirigeants. Ils donnent une vision plus équivoque aux salariés, ce qui donne à ces derniers plus de liberté et d’autonomie pour se fixer leurs propres objectifs. Les dirigeants lancent des idéaux « large » et il appartient ensuite aux équipes de travail de traduire ces idéaux en réalité.

Les cadres moyens et les chefs d’équipes, quant à eux, servent de passerelle entre la direction et les équipes de travail. Ils ont pour principale tâche de faire la liaison entre ce qui est et ce qui devrait être. Ils remodèlent la réalité en fonction de la vision de l’entreprise, qui est dictée par les hauts dirigeants. En d’autres termes, ils travaillent avec les équipes de travail à faire ressortir ce à quoi les dirigeants s’attendent, selon ce qui leur a été demandé par ces derniers.

Les équipes de travail jouent un rôle central dans l’entreprise. Elles ont pour mission d’échanger des idées entre les individus et s’engager dans un dialogue constant dont dépend la réflexion constructive. Chacun des membres de l’équipe enrichit les points de vue en apportant ses idées. L’information que chacun apporte est mise en commun et des réflexions de groupe sont apportées en examinant les idées de tous sous différents angles. Cette façon de travailler plaît beaucoup aux dirigeants, car elle apporte son lot de conflits et de désaccords. Ces conflits sont positifs, voire même indispensables, car ce sont eux qui poussent les salariés à remettre en cause leur hypothèses et à exprimer leurs idées de façon nouvelle. Si tout le monde était au même rythme, sans conflits, il serait plus difficile d’obtenir de bons résultats. Il y aurait moins d’originalité et il serait difficile de faire évoluer une idée si personne n’y apporte son grain de sel afin de la rendre meilleure.

Dans une entreprise, le flux des connaissances peut se traduire par plusieurs modèles différents. Dans les lectures de ce cours, il était notamment question des quatre modèles présenté par Nonaka que voici :

Tacite à tacite, ou en d’autres termes, la socialisation. C’est la transmission du savoir-faire du maître vers l’apprenti. L’apprenti acquiert ses compétentes en observant et en imitant le maître. Il n’y a pas de réelle progression des connaissances. Les connaissances sont transmises d’un individu à un autre.

Explicite à explicite. Une fois les connaissances acquises, la prochaine étape est la réutilisation de savoirs ou de données déjà existante. On synthétise les données nouvellement acquises, qu’elles proviennent de plusieurs sources ou non. On se les appropries afin de bien les maîtriser. Ce modèle n’accroît pas la base de connaissance existante, car ce sont les mêmes enseignements qui ont été transmis par un individu et assimilé par un autre.

Tacite à explicite. C’est la diffusion en masse d’un savoir-faire. L’individu qui a acquis de nouvelles connaissances les transforme en savoir explicite qui peut ensuite être partagé avec d’autres personnes. Un groupe de personnes ont donc accès à de la nouvelle information et du nouveau savoir. La connaissance s’accroit.

Explicite à tacite. C’est l’appropriation des connaissances explicites au niveau de l’individu. Par exemple, lorsque de nouvelles connaissances explicitent se diffusent dans une entreprise, les salariés se mettent à les intégrer. Ils les utilisent afin d’étendre et réorganiser leur propre savoir tacite. D’autres salariés adoptent aussi l’innovation et finalement, tous la prennent pour acquise, comme parti intégrante des outils nécessaires à l’accomplissement de leur tâche. Ce dernier modèle est la dernière étape du flux des connaissances. C’est par cette étape que l’information est captée et maîtrisée par un individu. Une fois l’information bien acquise, le flux de connaissances peut recommencer. Ce seras alors cette personne qui jouera le rôle du maître et qui apprendra son savoir à l’apprenti.

Dans le texte qui suit, je comparerai le cycle de la gestion des connaissances proposé par Grundstein et la spirale du savoir proposée par Nonaka. Pour chaque étape du cycle proposé par Grundstein, j’indiquerai les processus de la spirale du savoir de Nonaka qui ont lieu au cours de cette étape.

Le cycle de vie des connaissances de Grundstein se compose de cinq facettes, dont quatre forment le cycle de vie des connaissances.

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