Contrôle De Gestion En Entreprise

S O M M A I R E

INTRODUCTION

1ère PARTIE Présentation de la fonction contrôle de gestion

A: Les composantes du contrôle de gestion : définition, objectifs 1. La Pratique du Contrôle de Gestion

2. Les Rôles du Contrôleur de Gestion

3. La Place du Contrôle de Gestion dans L’organisation

B: Les outils du contrôle de gestion

1. Les outils du calcul des couts

2. Les Méthodes de calcul de la comptabilité analytique

C: Les limites du contrôle de gestion

2eme PARTIE : Les liens existants entre la stratégie et le contrôle de gestion

A : La Stratégie

B : Le contrôle de gestion comme outil de pilotage de la performance de l'entreprise

1. La gestion budgétaire

a/ La Budgétisation

b/ Phase de Contrôle Budgétaire (Contrôle par les écarts)

2. Le Tableau de bord

a/ Présentation

b/ Fixation des Objectifs

c/ Choix des indicateurs de Performance

C : L'influence du contrôle de gestion dans la mise en place de strategies

3eme PARTIE : Cas d’Etude: La Caisse d’Epargne de Cote d’Ivoire

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE

SIGLES EMPLOYES

R. SIMONS va aujourd’hui plus loin qu’ANTHONY et conçoit un contrôle de gestion de l’avenir comme : les processus et les procédures fondés sur l’information que les managers utilisent pour maintenir ou modifier certaines configurations des activités de l’organisation.

Les managers ont donc deux préoccupations majeures : comprendre l’avenir et maitriser les actions des autres. C’est pour les aider dans ces deux domaines que des dispositifs du contrôle de gestion sont installés dans de nombreuses entreprises. Ainsi, les managers d’une entreprise doivent avoir la maîtrise de leur gestion, de la même façon qu’un conducteur doit avoir la maîtrise de son véhicule.

Pour les petites entreprises, cette maîtrise ne nécessite aucun outil particulier car le dirigeant exerce un contrôle direct sur les opérations réalisées. En revanche, dès que la croissance de l’entreprise nécessite le recours à la délégation, les dirigeants doivent mettre en œuvre des outils leur permettant :

- d’une part, de collecter les informations nécessaires pour prendre des décisions pertinentes,

- et d’autre part, de s’assurer que leurs décisions sont bien appliquées (incitation et contrôle).

Alors qu’Henry Bouquin insiste sur le rôle fondamental du contrôle de gestion qui permet aux dirigeants de la hiérarchie d’être assurés de la cohérence entre les actions quotidiennes et les stratégies définies dans le long terme », H. Bouquin, dans sa définition, explique qu’il existe un lien entre la stratégie et le contrôle de gestion.

Toutefois on peut se demander comment se manifeste ce lien et à quel niveau ?

Le problème ainsi posé est de savoir quel aspect de la stratégie influence quel aspect du contrôle. Et si le contrôle influence la stratégie…

Pour répondre à cette question, nous nous proposons de définir dans la première partie le Contrôle de gestion, ses différents outils et ses limites.

Dans la deuxième partie, nous nous intéresserons à la stratégie et à la manière dont le contrôle de gestion - outil de pilotage de la performance - influence la stratégie de l’entreprise.

Enfin, la troisième partie présentera dans un cas pratique d’entreprise, le rôle du contrôle de gestion dans l’Entreprise : celui de la Caisse d’Epargne de Cote d’Ivoire.

1ERE PARTIE : PRESENTATION DE LA FONCTION DU CONTROLE DE GESTION

A - Les composantes du contrôle de gestion : définition et objectifs

Le contrôle de gestion est un système qui, par l'exploitation du système d'informations, vise à contrôler, mesurer et analyser l'activité d'une organisation. Il doit permettre de trouver des éléments de management décisifs pour atteindre les objectifs de l’organisation. (Wikipédia)

D’après Henri Bouquin, le contrôle de gestion est un processus comme n’importe quel autre contrôle et se décompose en trois temps : finalisation, pilotage et post-évaluation.

La première phase intervient avant l’action et consiste à en définir les finalités, à les traduire en objectifs et à déterminer les moyens nécessaires pour réussir. Cette étape correspond à la planification budgétaire dans le modèle classique du contrôle de gestion (Bouquin, 1997). Elle consiste « à définir les objectifs annuels de l’entreprise et à les décliner au sein des différents centres de responsabilités, notamment par la procédure budgétaire » comme le résume Bollecker (2003).

La deuxième phase est celle du pilotage de l’action, c’est-à-dire le fait d’organiser un suivi du déroulement, d’anticiper et d’entreprendre les actions correctives dues à des déviations éventuelles. En pratique, il s’agit dans le suivi budgétaire de compléter les tableaux de bord afin de bénéficier d’un retour d’expérience

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