Parties prenantes et gouvernance d’entreprise

Parties prenantes et gouvernance d’entreprise

1. Quels sont les enjeux liés aux parties prenantes de l’entreprise ?

A. La diversité des parties prenantes

Une partie prenante est un acteur ou groupe d’acteurs ayant une influence directe ou indirecte sur la vie de l’entreprise. On distingue à cet égard les parties prenantes de premier rang, dont l’influence est particulièrement grande et qui sont en relation directe avec l’entreprise, des parties prenantes de second rang, dont l’influence est nettement moins importante. Freeman parle également de parties prenantes primaires dans le premier cas qu’il distingue des parties prenantes secondaires dans le second.

B. Les actions en contre-pouvoir des parties prenantes

Les parties prenantes de l’entreprise dispose d’un pouvoir plus ou moins grand et c’est en fonction de ce dernier qu’elles vont agir, non sans conséquences, sur la vie de l’entreprise.

Pour Cyert & March, l’entreprise est composée d’un ensemble d’acteurs coalisés et défendant ses propres intérêts. C’est la raison pour laquelle les décisions prises ne résultant pas d’un processus optimal mais de négociations et de compromis entre coalitions aux intérêts divergents. C’est la théorie comportementale de la firme. Dans leur analyse stratégique, Crozier & Friedberg considère que toute organisation est composée d’individus dont l’objectif est la satisfaction de l’intérêt personnel. Ces derniers disposent également de pouvoirs liés à différentes sources : la maîtrise de l’environnement, l’expertise, le pouvoir sur les règles et le pouvoir lié à la manière dont circule l’information dans l’organisation. Ces pouvoirs représentent des zones d’incertitude pour l’entreprise qui doit en tenir compte car elles peuvent influencer son processus décisionnel. Les parties prenantes vont mener des actions visant à satisfaire leurs intérêts. Ces actions vont être plus ou moins lourdes de conséquences sur la vie de l’entreprise. C’est ce que l’on appelle des actions en contre-pouvoir.

2 Comment gouverner l’entreprise ?

A. La gouvernance actionnariale

La gouvernance d’entreprise, également appelée « Corporate Governance » est apparue aux États-Unis à partir du moment où la séparation entre la propriété de l’entreprise et sa direction est devenue importante. En effet, jusqu’au début du XXe siècle, les dirigeants de l’entreprise étaient également les propriétaires de cette dernière. Au fur et à mesure du temps et au regard de la croissance des organisations, les entreprises ont dû chercher des investisseurs qui ont eu pour objectif unique la maximisation du rendement de leur investissement. À partir là, on voit croître le pouvoir managérial des dirigeants dans les entreprises dont le capital appartient aux actionnaires. La gouvernance d’entreprise porte alors sur les moyens qu’ont les actionnaires à leur disposition pour s’assurer que les dirigeants œuvrent à la réalisation de leurs objectifs propres. Il s’agit, par exemple, de proposer une rémunération des cadres dirigeants en fonction des résultats de l’entreprise. Les stock-options sont par exemple un outil au service de la gouvernance de l’entreprise. Les dirigeants peuvent vendre des actions de l’organisation au moment où leur prix est plus élevé que celui auquel ils les ont acquises. Pour résumer, la gouvernance d’entreprise regroupe l’ensemble des mécanismes organisationnels visant à influencer le processus décisionnel tout en préservant l’intérêt des parties prenantes.

La gouvernance actionnariale (ou shareholder) favorise l’actionnaire. L’objectif de ce modèle est la maximisation de la richesse créée pour ces deniers. Afin de limiter le pouvoir du dirigeant, très important dans l’entreprise managériale, on soumet ce dernier à des dispositifs de contrôle interne afin d’encadrer son action tout en générant un maximum de revenus pour le propriétaire de l’entreprise.

B. La gouvernance partenariale

Le modèle de la gouvernance actionnariale propose une dimension limitée au gouvernement de l’entreprise en ne prenant en considération que le propriétaire. C’est la raison pour laquelle on a vu apparaître un modèle plus adapté de prise en considération de l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise que l’on appelle la gouvernance partenariale (ou stakeholder). Ici, le dirigeant prend en considération les conséquences que peuvent avoir ses décisions sur l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise.

La démarche stratégique

1. Quels sont les fondements de la stratégie de l’entreprise ?

A. La notion de stratégie

Couramment, la stratégie est définie comme l’art de conduire et de mener une armée afin d’atteindre des objectifs.

La stratégie d’entreprise a fait l’objet de plusieurs définitions de divers auteurs, on peut notamment citer :

Alfred Chandler (1962) : "La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d’une organisation, puis à choisir les modes d’action et d’allocation de ressources qui lui permettront d’atteindre ces buts, ces objectifs »

Michael Porter (1982) : « La stratégie, face à la concurrence, est une combinaison des objectifs que s’efforce d’atteindre la firme et des moyens par lesquels elle cherche à les atteindre. »

Frédéric Leroy (2004) : « La stratégie d’entreprise consiste, en effet à se fixer des objectifs en fonction de la configuration de l’environnement et des ressources disponibles dans l’organisation puis à allouer les ressources afin d’obtenir un avantage concurrentiel durable et défendable ».

En outre, la stratégie, dans sa définition comprend les caractéristiques suivantes :

engagement à long terme de l’entreprise ;

détermination du périmètre des activités de l’entreprise ;

allocation des ressources ;

obtenir un avantage concurrentiel.

B. La démarche stratégique

La démarche stratégique est un ensemble d’étapes suivies par l’organisation pour élaborer sa stratégie. L’un des modèles de démarche stratégique relativement connu est le modèle LCGA (du nom de ses auteurs : Learned, Christensen, Andrews et Guth). Il s’agit d’une démarche en plusieurs étapes :

1. Fixation des finalités et des grands objectifs de l’organisation.

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