Le cas Des frontières à franchir

Étape 1 : Résumé des faits

Le cas illustré révèle le difficile parcours d’Angelica Garza, une Américaine d’origine mexicaine, qui a travaillé une dizaine d’années pour une multinationale pharmaceutique. US Med était un important fabricant de produits médicaux aux États-Unis, et ils utilisaient les maquiladoras pour la fabrication de leurs marchandises.

Angelica Garza était responsable des ressources humaines (RH) d’une petite unité administrative située à Chula Vista du côté des États-Unis, et elle était amenée à travailler la plupart de son temps à la maquiladora localisée à Tijuana. L’équipe des deux succursales se composait majoritairement de travailleurs mexicains : 34 Américains et 1100 Mexicains. Angelica décrivait les relations entre elle et les cadres des ressources humaines de la multinationale, d’inexistantes. En plus de ne pas avoir de relation avec les cadres aux ressources humaines, Angelica mentionne qu’il n’existait aucune politique de gestion des ressources humaines et de gestion de la diversité. Les travailleurs américains n’avaient aucun intérêt pour leurs associés provenant du Mexique et vice-versa. Elle mentionne que ses collègues américains : « ne savaient que très vaguement ce qui se déroulait à Tijuana et ne voyaient pas l’intérêt de comprendre la main-d’œuvre mexicaine ni de s’en rapprocher (De Billy, Osborn, Hunt, & Schermerhorn, 2010) ». Il existait un énorme gouffre entre ces deux cultures, ce qui ne semblait pas préoccuper la gestion d’US Med puisqu’ils étaient « inconscients des nombreuses différences sur le plan culturel entre Angelica et le personnel mexicain (De Billy, Osborn, Hunt, & Schermerhorn, 2010) ». De plus, il régnait une atmosphère de crainte à la maquiladora, « Au moindre faux pas, c’était la porte (De Billy, Osborn, Hunt, & Schermerhorn, 2010) ».

Madame Garza a rencontré plusieurs problématiques lors de son emploi à US Med. Elle explique que son entrée à la maquiladora fut très difficile en raison du manque de préparation et d’information de la part de son employeur. En raison de ses racines mexicanos-américaines, les dirigeants d’US Med ont présumé que madame Garza disposerait d’une facilité d’intégration au sein de l’équipe mexicaine, ce qui était totalement faux. « Angelica a donc connu bien des frustrations et s’est heurtée à un mur d’incompréhension (Schermerhorn, Hunt, Osborn, & de Billy, 2010) ». Ce fut une grande erreur de supposer qu’une cadre américaine s’intègrerait sans problème dans un établissement mexicain. Les dirigeants avaient irrémédiablement sous-estimé la valeur exacte de son poste de responsable. Ajoutant à la difficulté d’adaptation d’Angelica à une nouvelle culture, elle ne pouvait non plus exercer son plein mandat en tant que responsable en raison du manque de coopération de ses associés mexicains et américains. Ces collègues mexicaines à la comptabilité ne lui faisaient pas confiance, elles la surveillaient et elles lui transmettaient le minimum d’information. Elle était responsable de la gestion des conflits et elle était amenée à imaginer des approches pour régler ces derniers, ce qui tenait vraiment du défi. « Ses tentatives de médiation entre les gestionnaires mexicains et américains se traduisaient souvent en méfiance de la part de ses collègues américains, qui n’appréciaient pas ses idées ni ses suggestions (Schermerhorn, Hunt, Osborn, & de Billy, 2010) ». Angelica comprit rapidement que la division entre la culture anglo-saxonne et mexicaine avait engendré plusieurs problématiques. Les malentendus entre collègues, le manque de compréhension de la part de l’employeur envers son personnel, la discrimination, le sexisme et le manque de communication étaient d’origine culturelle. Au lieu de travailler ensemble vers un même but, les employés des diverses cultures travaillaient les uns contre les autres.

Les nombreux changements causés par l’expansion rapide des maquiladoras ont apporté un changement drastique quant au type de gestion employé ainsi qu’aux attentes demandées. « les travailleurs n’étaient pas familiarisés avec ces nouvelles attentes, et les employeurs devaient les former pour qu’ils puissent y répondre (De Billy, Osborn, Hunt, & Schermerhorn, 2010) ». Madame Garza était demandée a apporté des changements en ce qui concernait d’introduire les nouveaux styles de gestion, les attentes et la formation. Angelica s’estimait davantage américaine que mexicaine, et elle empruntait un style de gestion à l’Américaine. Elle se rendit vite compte que, finalement, les travailleurs étaient socio économiquement différents d’elle. Même si elle partageait certaines origines mexicaines, elle ne pouvait pas complètement comprendre la culture mexicaine de Tijuana, car elle n’y avait pas été élevée. Alors elle était confrontée à un conflit qui comportait deux nations, aux cultures et aux valeurs complètement différentes l’une de l’autre. Son mandat de faire disparaître les malentendus entre travailleurs se voyait presque inatteignable dans ces conditions.

Étape 2 : Identification du problème

À la lumière de tous les faits relevés à l’étape précédente, on découvre donc une confrontation entre deux cultures ; américaine et mexicaine. Un gouffre d’incompréhension s’est creusé avec les années en raison d’une négligence de la part des gestionnaires d’US Med quant à la direction de la diversité de la main d’œuvre. En n’ayant pas adapté le type de gestion à la réalité de la maquiladora, cela a créé plusieurs situations conflictuelles. US Med a employé le même type de gestion à Tijuana, tel qu’à ses six autres succursales américaines. Ce fut une erreur de gérer les travailleurs (employé et cadre) en ne prenant pas compte des différences culturelles et des répercussions que cela engendrerait. Par conséquent, plusieurs problématiques interreliées se sont générées : hostilité envers le changement, discrimination interculturelle (sexisme et racisme), communication fermée et le travail d’équipe inexistant entre les travailleurs mexicains et américains. C’est pour cette raison qu’Angelica a « connu bien des frustrations et s’est heurtée à un mur d’incompréhension (De Billy, Osborn, Hunt, & Schermerhorn, 2010) ». US Med doit remédier à la situation en : instituant un meilleur support à ses employés, modifiant le style de gestion et faisant tomber les barrières conflictuelles entre collègues.

Étape 3 : Identification des causes du problème

Comme

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