Étude De Cas: la mondialisation, Des Frontières à Franchir

À l’ère de la mondialisation, le gestionnaire moderne fait face à plusieurs nouveaux défis. En effet, le gestionnaire d’aujourd’hui doit faire face à une diversité de la main-d’œuvre grandissante. Les différences culturelles d’une main-d’œuvre de plus en plus diversifiée oblige le gestionnaire en quête d’efficacité à bien cerner ces dernières afin d’adapter son style de gestion au multiculturalisme en pleine croissance dans notre société. Un bon exemple de difficulté d’adaptation aux différences culturelles d’une organisation est le cas « Des frontières à franchir » que nous analyserons aujourd’hui.

Cette analyse de cas nous présente l’expérience vécue par Angelica Garza, une américaine d’origine mexicaine, qui à travaillé aux ressources humaines de USMed pendant dix ans. La majeure partie de son travail se déroulait dans une maquiladora (les maquiladoras sont des usines mexicaines à capital étranger installées dans les zones limitrophes des États-Unis) située à Tijuana. Le personnel de cette usine était composé de 12 Américains et de près de 1100 Mexicains. Angelica s’est heurté à plusieurs difficultés dans son travail à Tijuana. Les différences culturelles et sociodémographique ont rendu l’adaptation d’Angelica extrèmement difficile aux valeurs et attitudes mexicaines : « ses connaissances et ses liens étaitent loin de correspondre à ce qu’imaginaient les dirigeants américains, inconscients de nombreuses différences sur le plan culturel entre Angelica et le personnel mexicain. » En effet, « les attitudes des individus à l’égard du travail étaient avant tout d’origine culturelle ». En plus de cette barrière culturelle qui compliquait grandement l’essentiel de sa tâche, Angelica se heurta également à un manque de soutien de la part de son organisation et de ses collègues. Angelica découvrit rapidement que USMed n’était pas préparé pour affronter ce genres de difficultés : « Selon elle, USMed n’avait aucune politique générale en matière de gestion des ressources humaines, et encore moins en matière de gestion de la diversité. » En plus du manque d’aide et d’orientation générale de son entreprise, Angelica fût également laissé pour compte par ses omologues : « Les relations étaient pratiquement inexistantes entre Angelica et les cadres aux RH des autres installations d’USMed. » « Ses collègues d’origine anglo-saxonne ne savaient que très vaguement ce qui se déroulait à Tijuana et ne voyaient pas l’intérêt d’essayer de comprendre la main d’œuvre mexicaine, ni de s’en rapprocher. » En dernier lieu, Angelica eue également à surmonter la barrière du sexe, les préjugés liés au différences hommes femmes étant encore bien présent dans ce contexte culturel et socio-démographique différent : « ce n’était pas facile d’être la seule femme dans un environnement et parmi des réseaux constitués uniquement d’hommes. »

À la lumière de ces informations, on constate qu’une étude approfondie du comportement organisationnel à l’aide de ses théories aideront grandement à bien comprendre les phénomènes en cause dans le cas actuel.

Les théories du comportement organisationnel qui sont mises en cause dans le cas « Des frontières à franchir », sont clairement d’ordre culturelle et sociodémographique. En effet, les différences culturelles entre les sociétés américaines et mexicaines et le déni de ces différences sont au cœur du problème en question ici.

La culture étant selon les spécialistes « le bagage commun de valeurs et de façons de faire d’un groupe, d’une collectivité ou d’une société. » la compréhension de ces différences devient primordial dans un modèle de gestion efficace. En parachutant Angelica à Tijuana, les dirigeants d’USMed on simplement pensé que son origine Mexicaine serait suffisante pour mener à bien son travail à Tijuana, mais ont négligé de bien comprendre les origines de la culture propre à une société. :

[…] je me suis aperçue que les gens croient que les Américains d’origine mexicaine sont les

mieux préparés pour travailler pour travailler avec des Mexicains. Je suppose que tout le

monde estimait que, venant d’une famille chicano, j’allais automatiquement savoir comment

me fondre dans cette culture complètement différente de la mienne.

Tout cela confirme en effet l’absence de politique générale en matière de gestion des ressources humaine et de gestion de la diversité. L’erreur de perception mise en cause ici est flagrante. Le simple fait de penser qu’une usine composée majoritairement d’individus d’une nationalité et d’une culture différente ne nécéssitait aucune compréhension de cette différence dans nos modèles de gestion est une grande erreur stratégique. Il est clair que cette maquiladora serait grandement différente des autres usines américaines de USMed. Geert Hofstede, un chercheur néérlandais à l’origine d’un cadre conceptuel qui permet de bien cerner les dimensions des cultures nationales disait : « La culture est comme le logiciel de l’esprit (software of the mind), métaphore suggérant que l’esprit lui-même est le matériel (hardware) commun à tous les êtres humains. En revanche, le logiciel culturel peut varier. » Cette métaphore explique bien que la culture propre aux individus n’est pas un phénomène découlant de l’inné, c'est-à-dire que nous ne venons pas au monde avec une culture propre à nous mais le groupe ou la société dans laquelle nous évoluont nous apprends et nous impreigne de cette culture. « Parce que nous la partageons avec notre groupe, notre culture détermine en partie ce qui nous distingue d’un autre groupe, et influe ainsi sur nos interactions. » On comprend maintenant que la simple origine ethnique d’Angelica était nettement insuffisante pour bien cerner et comprendre les valeurs et les comportements de ces travailleurs issus d’une culture différentes. Les perceptions qu’on les travailleurs de différente culture par rapport à certaines dimensions et valeurs dans leur vie influencent grandements leur comportements au travail. Le cadre conceptuel des dimensions des cultures nationales de Hofstede permet de bien comprendre les cinq grandes caractéristique des cultures nationales qui sont à l’origines de ces perceptions. La distance hiérarchique, la maîtrise de l’incertitude, l’individualisme et le collectivisme, l’orientation masculine ou féminine et l’orientation à court ou à long terme sont des dimensions culturelles qui « ont

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