Le cas « des frontieres a franchir »

DES FRONTIÈRES À FRANCHIR1

Cette étude de cas s’appuie sur l’expérience vécue par Angelica Garza, une Américaine d’origine mexicaine qui a travaillé pendant 10 ans aux ressources humaines (RH) d’une multinationale fabriquant des produits médicaux. La maquiladora dont il est question ici se trouve à

Tijuana, grande ville mexicaine située en face de San Diego (Californie), juste de l’autre côté

de la frontière. Les maquiladoras sont des usines mexicaines à capital étranger installées dans

les zones limitrophes des États-Unis pour profiter de lois favorables et d’une main-d’œuvre

à bon marché.

Cette usine de Tijuana appartenait à USMed, propriétaire de six autres installations situées

dans divers États américains, dont la Floride. Outre son travail dans cette maquiladora, où

elle passait le plus clair de son temps, Angelica était responsable des ressources humaines

d’une petite unité administrative située à Chula Vista, du côté américain de la frontière. Le

personnel comptait au total 34 Américains (12 du côté mexicain et 22 du côté américain) et

près de 1 100 Mexicains.

Les relations étaient pratiquement inexistantes entre Angelica et les cadres aux RH

des autres installations d’USMed aux États-Unis ou au Mexique. Selon elle, USMed n’avait

aucune politique générale en matière de gestion des ressources humaines, et encore moins

en matière de gestion de la diversité.

L’adaptation d’Angelica aux réalités mexicaines n’a pas été facile, car rien dans son expé-

rience américaine ne l’avait préparée à ce qui l’attendait au sud de la frontière. Ses collè-

gues d’origine anglo-saxonne ne savaient que très vaguement ce qui se déroulait à Tijuana

et ne voyaient pas l’intérêt d’essayer de comprendre la main-d’œuvre mexicaine, ni de s’en

rapprocher. Grâce à son éducation mâtinée de culture latino-américaine, Angelica pouvait,

en partie, comprendre la culture et les valeurs des travailleurs mexicains. Sa maîtrise de

l’espagnol lui permettait également de communiquer avec eux, mais ses connaissances et ses

liens étaient loin de correspondre à ce qu’imaginaient les dirigeants américains, inconscients

des nombreuses différences sur le plan culturel entre Angelica et le personnel mexicain.

« Rétrospectivement, je suis étonnée de la situation dans laquelle j’étais plongée à l’époque.

En fait, je n’y comprenais pas grand-chose. Ainsi, je me suis aperçue que les gens croient

que les Américains d’origine mexicaine sont les mieux préparés pour travailler avec des

Mexicains. Je suppose que tout le monde estimait que, venant d’une famille chicano, j’allais

automatiquement savoir comment me fondre dans cette culture complètement différente de

la mienne. »

Angelica a donc connu bien des frustrations et s’est heurtée à un mur d’incompréhension.

Ses tentatives de médiation entre les gestionnaires mexicains et américains se traduisaient

souvent en méfiance de la part de ses collègues américains, qui n’appréciaient pas ses idées

ni ses suggestions. Étant donné son statut d’Américaine, les Mexicains éprouvaient pour elle

1. SCHERMERHORN Jr., John R., James G. HUNT, Richard N. OSBORN et Claire DE BILLY (2010). Comportement humain et

organisation, 4e

édition, ERPI, pp. C39-C41.Travail noté 1 (série 11)

ADM 1013 – Comportement organisationnel

des sentiments ambigus où se mêlaient incompréhension et ressentiment, alors que l’organisation américaine ne lui offrait guère de soutien.

« J’ai découvert que mes collègues mexicaines, deux femmes qui travaillaient à la comptabilité depuis cinq ans, m’en voulaient. Ce qui m’a sauvée, c’est le fait d’être Américaine,

parce que les femmes mexicaines considéraient les Américains comme supérieurs. Mais elles

m’en voulaient de leur retirer une partie de leurs tâches. Pour elles, c’était comme si on

avait estimé qu’elles ne travaillaient pas bien et qu’on nous envoyait là pour leur ôter des

responsabilités. Alors, moi, en tant que femme parachutée là, j’étais d’autant plus surveillée

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