Cours sociologie

Thème 2 : Les structures d’entreprises

Les structures organisationnelles

Toute organisation a une structure, un ensemble d’organes (direction, services, postes de travail) et des relations entre ces organes et l’environnement.  Cette construction est à la fois formelle et informelle. La structure formelle correspond à celle voulue par la direction et publiée, elle est officielle ; à côté de celle-ci coexiste une structure réelle, la structure informelle qui n’est pas toujours connue de la direction.

Une structure se caractérise donc  par la spécialisation et surtout la régulation de ses organes.

Rien n’est permanent, sauf le changement. (Héraclite)

I : Les éléments d’une structure.

1.1, La spécialisation des éléments. Celle-ci peut être entendue selon deux principes ; la spécialisation selon la nature des tâches ou selon le domaine de compétence. Le domaine de compétence peut être découpé par fonction, produit, clientèle. Chaque entreprise exerce une activité plus ou moins spécifique : une division du travail existe entre entreprises du même secteur comme par exemple dans l’automobile (sièges, freins, volants…) qui sont assemblés par un constructeur. Aujourd’hui, division, standardisation et spécialisation nécessitent des processus de régulation.

Un poste de cadre sera précisé par les responsabilités qui y sont rattachées. Cette précision rappelle : la fonction générale (position dans la structure), l’importance du poste, quantifiée (effectifs, budget), les objectifs généraux et les responsabilités, les relations de dépendance vis-à-vis des autres services, les limites de compétence.

1.2, La régulation des éléments.

C’est la coordination des éléments entre eux et par rapport à l’environnement. Quatre types de régulation peuvent être distingués : hiérarchique, bureaucratique, consensuelle et décentralisée.

• hiérarchique : procédé le plus ancien. Décision vient du haut et circule exclusivement selon un processus descendant.
• bureaucratique : c’est le règlement qui indique ce qu’il faut faire. Le rôle du décideur consiste à reconnaître la situation et à appliquer un règlement. (ex : procédures d’embauche, d’achats, gammes de fabrication indiquant de manières précise les matières premières, les modes opératoires à utiliser). Le supérieur ne définit plus lui-même les tâches à accomplir.  Certains analystes comme M.Crozier parlent de Zones d’incertitude.
• consensuelle : démarche généralement collective est indiquée pour prendre une décision libre. Correspond à ce que l’on va trouver dans les cercles de qualité. Ex : le  rinji au japon qui consiste à obtenir l’accord du personnel sur une mesure proposée.
• décentralisée verticalement : le supérieur se met d’accord avec ses collaborateurs sur un certain nombre d’objectifs et laisse ceux-ci libres quant aux moyens à utiliser. On parle de décentralisation verticale.

II : La conception d’une structure.

2.1, les paramètres de conception ou une démarche pour concevoir une structure.

Henry MINTZBERG recense neuf paramètres dont les trois premiers sont relatifs à la conception des postes de travail, les deux suivants à la conception de la superstructure, puis deux autres à la création de liens latéraux, enfin les deux derniers concernent le système de prise de décision.

1. la conception du poste de travail

1. degré de spécialisation de chaque poste
2. formalisation du comportement
3. formation et socialisation

1. conception de la superstructure

1. choix des bases de regroupement

1. regroupement par fonction
2. regroupement par marché

1. choix de la taille des unités

1. création des liens latéraux
2. conception du système de prise de décision

1. décentralisation verticale
2. décentralisation horizontale

2.2, les facteurs de contingence. Pour qu’une structure soit efficace, il faut qu’il y ait une adéquation étroite entre les facteurs de contingence et les paramètres de conception d’une structure. Ces facteurs sont les suivants : L’âge, la taille, le système technique, l’environnement, la culture et le pouvoir.

1. l’âge et la taille. Plus une organisation est âgée, plus son comportement aura tendance à être formalisé (travail bien maîtrisé, répétitifs, procédures bien établies). Plus l’organisation est importante, plus la structure est formalisée.
2. le système technique : plus le système technique est régulé, (c.à.d. le comportement de l’homme) plus le travail est formalisé. 
3. l’environnement : la complexité de l’environnement a un impact important sur la structure de l’entreprise. Stable ou dynamique, simple ou complexe, accueillant ou hostile, mono marché ou pluri marché. Selon les cas la centralisation sera plus ou moins forte et réactive.

2.3, Représentations de structures

1. organigramme classique
2. organigramme de structure normalisé  (norme AFNOR WF Z 12.001)
3. organigramme de Mintzberg

[pic 1]

1, le centre opérationnel, composé d’opérateurs dont le travail est directement  lié à la production de biens et services. 

2, le sommet stratégique (conseil d’administration, président, comité directeur…) doit  s’assurer que l’entreprise remplit bien sa mission et qu’elle sert les besoins  de ceux qui la contrôlent. Il développe la stratégie, alloue les ressources, traite les perturbations, contrôle, anime et entretient des relations avec l’environnement. 

3, la ligne hiérarchique composée de cadres qui ont autorité sur les opérateurs. Collecter, transmettre les informations, traiter les problèmes dans son unité, coordonner son activité avec celle des autres constituent les occupations majeures d’un cadre opérationnel.

4, la technostructure sert l’organisation en agissant sur le travail des autres agents: elle standardise les procédés de travail (spécialistes des méthodes), les résultats en préparant  planification et contrôle, les qualifications par le biais du recrutement et de la formation.

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