La répartition Des Responsabilités à L'intérieur De La Chaîne Logistique

DESS chaîne logistique Gestion des approvisionnements et de la logistique

Chapitre 3 : La répartition des responsabilités à l’intérieur de la chaîne logistique

3.1 Introduction

Une façon de dégager une plus grande performance à l’intérieur de la chaîne logistique est de redéployer les activités entre les partenaires de cette même chaîne. Le redéploiement devrait viser à ce que les activités ne soient pas répétées à de multiples reprises entre chacun des maillons de la chaîne. Il viserait aussi à confier aux acteurs les plus performants dans ce domaine la responsabilité de ces activités. Finalement, ce redéploiement chercherait à mettre en évidence le plein potentiel de certains acteurs à l’intérieur de la chaîne. Cette répartition des responsabilités peut s’articuler dans des mouvements contradictoires, il peut s’agir d’accaparer des responsabilités par l’entreprise d’une stratégie d’intégration (fusions et acquisitions) ou à l’inverse de confier davantage de responsabilités en retenant une stratégie d’impartition. Par ailleurs, entre ces deux stratégies extrêmes, il existe toute une variété de niveaux de collaboration qui vont inévitablement interpeller la gestion des fournisseurs. Les présentes notes de cours couvriront ces aspects.

3.2 Les modèle d’intégration

Historiquement, une des stratégies adoptées par les entreprises pour assurer leur développement était de procéder à une intégration verticale. L’une des formes d’intégration est d’acquérir ses fournisseurs, ce qui constitue une intégration verticale en amont (voir la figure 1). Une autre forme est d’acquérir ses clients, ce qui constitue une intégration verticale en aval (voir la figure 1). Dans ce dernier cas, il s’agit d’une stratégie pour sécuriser les débouchés pour ses produits et d’avoir une masse critique des ventes qui permettent d’amortir une partie des investissements dans l’appareil de production. Enfin, il y a l’intégration totale (figure 1), ce qui pouvait être la situation de la société Ford au début des années 1920. À ces formules d’intégration verticale, nous ajoutons l’intégration horizontale qui consistera en l’acquisition d’un concurrent direct ou d’un concurrent complémentaire (par exemple, un manufacturier de papier à photocopieur qui prend possession d’un producteur de papier journal). Les bénéfices de l’intégration peuvent être de quatre ordres :

1. Sécuriser l’accès à une ressource essentielle, à une technologie critique ou à un marché.

2. Éviter les coûts de recherche et de développement ou rattraper un retard technologique ou s’implanter rapidement sur un marché.

3. Développer une masse critique nous permettant d’être un acteur majeur de l’industrie facilitant les relations avec les fournisseurs ou les clients.

4. Finalement, être une voie de croissance dans une industrie qui est en déclin ou en consolidation.

Une dernière formule d’acquisition est celle du conglomérat où une entreprise prend des participations dans des entreprises provenant d’une diversité de secteurs d’activités. Cette formule permet de profiter des effets anticycliques, ainsi si le marché est moins favorable dans un secteur, il peut être bon dans un autre ce qui peut assurer une croissance plus régulière de la société mère. Cette approche permet d’être plus patient avec des entreprises dans des secteurs d’activités en difficulté car la société mère a d’autres sources de revenus sur lesquelles compter. À l’inverse, cet effet de diversification empêche la société mère de consentir tous les investissements nécessaires à l’une de ses entreprises pour qu’elle profite de la relance de son secteur, car ses fonds d’investissement doivent être répartis entre plusieurs sociétés (Meddah, 2001).

3.3 Les étapes d’une démarche d’intégration

Par définition l’acquisition consiste à prendre le contrôle d’une partie ou de la totalité des actifs et des dettes d’une autre entreprise. Une acquisition peut prendre deux formes : il peut s’agir d’acquérir certains actifs d’une organisation, par exemple, immeubles, placements, stocks, créances, brevets ou droits sur une marque. La seconde forme consiste en un transfert de parts d’une société, en règle générale des actions. Dans ces circonstances, tous les actifs et engagements, ainsi que les droits et obligation de la société vont à l’acheteur (BDO Visura, 2005). La fusion pour sa part repose sur la création d’une nouvelle société à partir des actifs et des passifs des organisations qui désirent s’unir (Ménard, 2005).

Traditionnellement, la fusion ou l’acquisition procédera en plusieurs phases. Pour Aiello et Watkinsn (2000), la première étape consiste à évaluer les transactions potentielles, pas uniquement les cibles à porter de main, mais toutes celles pouvant s’offrir sur le marché. Selon ces chercheurs, il faut conserver une stratégie claire même devant des occasions d’affaires excitantes.

Une fois la cible identifiée, la direction de l’entreprise doit en déterminer la valeur. Naturellement, il s’agit d’une tâche complexe, car de nombreux facteurs peuvent influencer la valeur d’une entreprise : les résultats actuels et les rendements escomptés, les perspectives de croissance de l’entreprise, mais aussi ceux du secteur, les investissements nécessaires, la concurrence et l’évolution des marges dans le secteur, les taux d’intérêt, la conjoncture économique générale, etc. (BDO Visura, 2005). Reed et Lajoux (1999) identifient différentes approches pour déterminer la valeur d’une cible. On y retrouve :

• Le coût de remplacement : il s’agit de déterminer le coût de recréer de toute pièce l’entreprise que l’on souhaiterait acquérir. Ceci demande d’évaluer la valeur des actifs tangibles et intangibles (marques, la compétence du personnel, etc.). L’approche est relativement simple et elle permet un comparatif avec le prix demandé. Il existe des agences financières qui peuvent aider à faire les estimations.

• Le taux moyen de retour sur investissement : il s’agit encore d’une méthode relativement simple qui demande de connaître le prix qui sera payé et d’intégrer les revenus supplémentaires générer par l’acquisition. Cette approche a l’inconvénient

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