Hotel du nord HEC MONTREAL

HEC MONTRÉAL

Hôtel du Nord 

Analyse de cas

Travail présenté à

M. Gilles Cazabon

Dans le cadre du cours

Management

30-400-17.A2017

Par

Camille Bélanger, 11240037
Fatoumata Boutout Koita, 11247194

Lukas Foisy, 11240732

Laurence Lamarche-Cliche, 11234117

Issa Lassana Diarra, 11243472

Jean-François Mathieu-Dupuis 11234824
Joel Pagoada-Herrera, 11246868

Daniel Camilo Rodriguez Ruiz, 11247006

Le lundi 27 novembre 2017

PARTIE 1 - PROBLÉMATIQUE

Identification des problèmes concrets

Trois employés de l’Hôtel du Nord ont mentionné plusieurs problèmes à leur directeur, M. Cimon. Le premier problème concerne l’attitude de Marc envers Nathalie. Suite à une réunion de routine où Nathalie a formulé, selon la coutume, une critique constructive à Marc, son comportement a changé du tout au tout envers elle, et elle se fait traiter injustement. Concrètement, Marc

• A changé l’horaire de Nathalie (elle n’a plus ses deux journées de repos collées) et lui a refusé une demande de congé sans solde
• Repasse derrière tout ce qu’elle fait et cherche des erreurs (il a imprimé un document dans lequel elle avait fait une faute et l’a affiché sur le babillard du back office, non sans écrire au marqueur « inacceptable !!! »)
• Lui a fait une remarque condescendante devant d’autres employés
• A refusé de l’écouter lorsqu’elle a essayé de lui parler pour arranger les choses.

Cette crise interne est seulement la pointe de l’iceberg et elle a été causée par d’autres problèmes sous-jacents. Même avant d’embaucher Marc, M. Cimon a ignoré les craintes de la responsable des ressources humaines. En effet, « d’après les résultats des tests psychométriques réalisés, elle avait des raisons de croire que son profil n’était pas très compatible avec l’équipe de réception et qu’il y aurait des conflits de personnalité » (Thibault et Abraham dans Déry, 2015, p. 211). De plus, Marc n’avait encore jamais travaillé à la réception.

Le nouveau directeur est entré en poste deux mois après que sa prédécesseure Ariane soit partie, et n’a donc jamais été formé par elle. Pendant ces deux mois, les employés ont fonctionné « sans chef direct et sans avoir de grosses difficultés ».

Une fois en poste, son manque d’expérience s’est fait sentir par les employés, qui prétendent qu’après quatre mois de travail, il est « encore assez perdu. Par conséquent, ils prennent souvent des décisions sans lui en parler parce qu’ils ne veulent pas perdre du temps à tout lui expliquer » (Thibault et Abraham dans Déry, 2015, p. 212).

Finalement, il y a eu des accrochages entre le directeur du service et les auditeurs de nuit. Marc leur avait promis de leur donner plus d’encadrement pour améliorer leurs conditions de travail (un employé du soir devait finir plus tard, et Marc devait arriver plus tôt une journée par semaine). Même s’il est reconnu pour ses idées par la direction, il ne les met pas en action et ne respecte pas sa parole.

En gros, Marc ne représente pas une majorité des valeurs clé de l'entreprise : la confiance, la responsabilité, le professionnalisme et la transparence (l’innovation est la dernière valeur et la seule qu’il incarne). Ses employés ne lui font pas confiance et ne croient plus en sa parole. Il n’assume pas ses responsabilités, il propose de nouvelles idées mais ne les met pas en pratique. Il manque souvent de professionnalisme, notamment envers Nathalie suite à sa critique constructive formulée lorsqu’elle faisait « La Consience ». Marc manque aussi de transparence avec son équipe lorsqu’il prétend avoir les mains liées par la direction au sujet des horaires.

Problème central

Le nouveau directeur de la réception ne parvient pas à s’intégrer ni à exercer son leadership au sein de sa nouvelle équipe de 25 employés. Son attitude ne correspond pas aux normes coutumières et sociales établies chez les employés de l'Hôtel du Nord, et cela crée des conflits dans l’équipe. Marc ne représente pas les valeurs clé de l'entreprise.

Problématique générale

M. Cimon est aux prises avec une crise interne. Il perçoit de ses employés beaucoup de frustration dirigée vers Marc pour toutes les raisons énumérées plus haut. Il comprend les sentiments de ses employés et est plutôt embarrassé par les commentaires de Nathalie, une employée modèle. Il voit bien que Marc a régulièrement des accrochages avec son équipe, surtout avec les auditeurs de nuit. D’un autre côté, M. Cimon a lui-même recruté Marc, convaincu qu’il était celui qu’il fallait. On lit dans le cas Hôtel du Nord que « Ce jeune homme offrait exactement ce que M. Cimon recherchait : une expérience concrète et variée (…) » (Thibault et Abraham dans Déry, 2015, p. 211). M. Cimon est dans une impasse.

PARTIE 2 - ANALYSE

Pour analyser la problématique dans le cas de l’Hôtel du Nord, nous allons utiliser plusieurs outils, catégories et classifications provenant du livre Le management de Richard Déry (2015). D’abord, nous ferons état des différents environnements de l’entreprise, soit l’environnement global et l’environnement d’affaires. Ensuite, nous aborderons les perspectives technique et sociale de l’organisation, pour finir avec les logiques d’actions qui guident les pratiques de management.

1. L’environnement

L’environnement global peut être subdivisé, selon Déry (2015) en deux catégories : les normes sociales, qui regroupent les normes légales et les normes coutumières et les contextes sociétaux, regroupant les contextes politique, économique, socioculturel, technologique, écologique et légal (P.E.S.T.E.L.).

Concernant les normes légales, les employés de l’hôtel ne sont pas syndiqués, chose rare dans le domaine hôtelier. Le personnel doit également faire autoriser ses congés et, en l’absence de politique syndicale (ou de toute autre politique d’entreprise), il est à la merci du gestionnaire. Nous avons constaté l’impact de cette façon de faire dans le cas Hôtel du Nord lorsque Nathalie s’est fait refuser un congé sans solde par Marc même si celui-ci avait toutes les raisons de le lui accorder.

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