Les nouveaux quotas de rendement

1. Résumé des faits

Le cas présenté expose les problèmes d’une compagnie de câblage électrique qui a établi de nouveaux quotas de rendement à ses employés, et ceux-ci ne les atteignent pas. Ces quotas sont rendus nécessaires afin de remplir l’engagement et de respecter les délais de livraison que la compagnie a pris envers un important client : Atlantique Électronique.

Un petit groupe d’employés discute en jouant au poker sur l’heure du dîner. L’un d’eux (Paul) fait mention que les quotas de rendement ont augmenté beaucoup depuis quelques années « Quand je suis arrivé ici il y a cinq ans, nous étions supposés faire le câblage de trois appareils à l’heure. Maintenant il faut en faire huit. Ils ne me paient pas beaucoup plus pour autant ». Un autre employé, Denis, a mentionné : « Je ne suis pas sûr d’y arriver même si j’essaie, et je suis diablement certain de ne pas vouloir essayer ». Donc, les collègues refusent de faire huit appareils à l’heure, car ils voient ça comme de l’exploitation, ils ne sont pas payés plus, et de plus, ils ne veulent même pas essayer. Jacques, qui travaille avec eux, leur explique qu’il a parlé avec un ingénieur et que celui-ci lui a expliqué une nouvelle méthode de travail. Il l’a essayé et ça fonctionne, il gagne du temps. Mais il a menti à cet ingénieur, « […] je suis retourné voir le gars et je lui ai dit que ça ne marchait pas. Je ne veux absolument pas en faire huit, ça ne va aider aucun d’entre nous si nous le faisons. » Ils ont la peur que certains perdent leur emploi s’ils produisent plus. De plus, Steve a fait remarquer : « […] je suis content de savoir que vous pensez la même chose que moi. Je me sens beaucoup mieux. » Alors, tout ce petit groupe a décidé, entre eux, qu’il ne ferait pas huit appareils à l’heure.

Gaston, le contremaître est appelé à aller rencontrer le directeur de l’usine au sujet des nouveaux quotas de rendement. Il apprend lors de cette rencontre qu’il faut que les ouvriers augmentent la cadence afin de respecter les engagements pris par la compagnie. Gaston mentionne au directeur qu’il ne croit pas que les employés puissent faire mieux que six et demi, peut-être sept, mais qu’une prime au rendement pourrait motiver les employés à essayer plus. Mais il lui est mentionné que les coûts sont déjà très élevés, qu’ils ont des problèmes budgétaires et qu’il faut qu’ils réussissent à augmenter la cadence afin de respecter le contrat, sinon il y a aura des congédiements. « Retourne à l’atelier et pousse-les à travailler davantage. […] Tu dois amener tes hommes à réussir. »

1. Identification du problème

Dans le cas « les nouveaux quotas de rendement », on remarque un manque de productivité de la part des employés qui se révèlent être de façon volontaire et généralisée. Jacques, un employé qui y travaille depuis longtemps a mentionné : « Je ne veux absolument pas en faire huit, ça ne va aider aucun d’entre nous si nous le faisions. » Alors Steve, un autre employé a rétorqué à la fin de la conversation : « […] je suis content que savoir que vous pensez la même chose que moi. Je me sens beaucoup mieux. » On y remarque bien la généralisation du comportement. Ils sont alliés dans le fait de ne pas atteindre les quotas demandés.

1. Identification des causes du problème

Cette problématique de manque volontaire de productivité de la part de tous peut provenir de diverses causes.

On dénote une résistance au changement de la part des employés. Cette résistance désigne tout comportement ou toute attitude indiquant le refus de soutenir ou d’apporter la modification proposée.^[1] Il y a plusieurs raisons pourquoi les gens résistent au changement, mais dans le cas exposé, c’est lié à des facteurs individuels. Ils ont peur que certains d’entre eux se fassent licencier s’ils réussissent à câbler huit appareils à l’heure, donc à produire plus.  Produire plus exige moins d’employés, et également il y a la notion de compétence qui entre en jeu. Si certains employés ne sont pas en mesure de produire selon les quotas demandés, ils risquent de perdre leur emploi. On peut donc identifier dans les principales sources de résistance au changement, la peur de l’inconnu (huit c’est possible, mais je crois que certains vont perdre leur emploi si chacun de nous le fait), une certaine anxiété (à mesure qu’il parlait, son visage se convulsait, trahissant ici toute son anxiété), le changement en lui-même ( […]je suis diablement certain de ne pas vouloir essayer) bref, on a toujours fait ça de cette façon et ça fonctionnait bien, si je modifie mes façons de faire, ce ne sera plus pareil, ainsi que la remise en cause des compétences (je ne suis pas sûr d’y arriver même si j’essaie[…]) C’est donc en partie à cause de leur résistance au changement que peut s’expliquer leur manque de productivité.

Une autre cause de ce manque de productivité individuel provient du groupe auquel appartiennent ces employés. Ils sont dans un groupe dit informel qui se caractérise comme se formant spontanément, au gré des relations personnes ou pour répondre à certains domaines d’intérêts communs de ses membres, sans l’intervention ou sans l’appui officiel de l’organisation.^[2] Paul, Denis, Jacques et Steve passent leur heure de dîner ensemble afin de jouer au poker, ce qui constitue leur centre d’intérêt. Il est vrai qu’ils font le même travail, mais ne semblent pas nécessairement appartenir à la même équipe. Ce réseau social favorise les interactions sociales et l’échange entre les personnes ce qui est bon pour les employés : « la seule raison qui me fait demeurer ici, c’est que vous êtes de si mauvais joueurs de poker. ». Mais cela peut également être néfaste pour l’entreprise, car comme ils y retrouvent un soutien mutuel, un sentiment d’appartenance entre eux, leurs intérêts personnels deviennent plus forts que ceux de l’entreprise : « De toute façon, je suis content de savoir que vous pensez tous la même chose que moi », « […] ça ne va aider aucun d’entre nous si nous le faisons. » Alors, on peut conclure que l’existence de ce groupe informel nuit à la productivité individuelle.

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