Nouveaux quotas de rendements

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Table des matières

1.0        Résumé des faits.        

2.0        Identification du problème.        

3.0        Identification des causes des problèmes.        

3.1        La communication organisationnelle déficiente.        

3.2        La dynamique du groupe et ses normes de rendement sont négatives        

3.3        Les normes du groupe sont négatives.        

3.4        L’inefficacité de Gaston en tant que contremaître.        

3.5        Le style de leadership exercé par le directeur et sa manière d’apporter le changement.        

3.6        Les travailleurs n’ont aucune attente quant à leur emploi.        

3.7        La perception de Denis envers les objectifs, la résistance de l’équipe au changement et la tendance de Jacques à vouloir protéger ses collègues.        

3.8        Le stress inhérent aux pratiques de gestion et au changement ordonné.        

4.0        Inventaire des solutions possibles.        

4.1        Rétrograder Gaston à l’équipe de production et nommer Jacques comme contremaître tout en le conservant dans l’équipe de production.        

4.2        Changer le style de gestion du directeur, établir un réseau de communication plus efficace et plus transparent.        

4.3        Revoir la gestion du rendement et établir un système de récompense et de reconnaissance.        

5.0        Choix et réalisation de la solution.        

6.0        Justification de la solution.        

Bibliographie        

1.0        Résumé des faits.

Une usine de câblage électrique désire augmenter ses quotas de rendement afin d’honorer un contrat avec Atlantique Électronique en livrant la marchandise commandée selon les délais prévus. Cette entente, vitale, permettrait à l’entreprise de se sortir de la problématique budgétaire qu’elle vit actuellement. À défaut de remplir sa partie du contrat, l’usine devra congédier quelques ouvriers.

L’entente est coulée dans le béton. Le directeur cite au contremaître : « Retourne à l’atelier et pousse-les à travailler d’avantage. Je vais avertir Atlantique Électronique qu’on va satisfaire notre engagement. »

L’équipe qui nous intéresse est formée de quatre personnes, Jacques, Paul, Steve et Denis. Elle est dirigée par un contremaître, Gaston. Ce dernier rend des comptes au directeur de l’usine.

Il y a cinq ans, les quotas de production étaient de  câbler trois appareils à l’heure par employé. Pour respecter l’entente que le directeur de l’usine a prise avec le client, le quota doit passer de trois à huit appareils à l’heure par employé. Les membres de l’équipe doivent donc augmenter leur production de 5 câblages à l’heure, mais jugent que selon la situation actuelle, ils ne sont pas prêts à faire plus d’efforts ou simplement que d’atteindre l’objectif est impossible.

« Il y a 5 ans, nous étions supposés faire le câblage de 3 appareils à l’heure. Maintenant, il faut en faire huit. Ils ne me paient pas beaucoup plus pour autant. Je pense que c’est dégueulasse »  dit Paul.

Denis, le timide, quant à lui se plaint: « Je ne suis pas sûr d’y arriver même si j’essaie et je suis diablement certain de ne pas vouloir essayer. Ils peuvent la reprendre leur saleté de "Job". »

Jacques, le plus ancien, mentionne : « Huit, c’est possible, mais je crois que certains vont perdre leur emploi si chacun de nous le fait… Je ne veux absolument pas en faire huit, ça ne va aider aucun de nous. »

Steve, quant à lui, est du même avis que ses collègues et  affirme : « Je ne crois pas que les patrons nous embêtent si un vieux "Pro" comme Jacques ne peut même pas en faire huit. »

De son côté, Gaston, le contremaître, doute de la capacité de son équipe à atteindre les quotas demandés. Lors d’une rencontre avec le directeur qui lui demande si l’usine pourra remplir son engagement, il lui expose sa pensée : « Honnêtement, je ne sais pas. Les gars ont augmenté leur cadence, mais je ne crois pas qu’ils puissent faire mieux que si et demi, peut-être sept. […] Peut-être qu’en ajoutant une prime au rendement cela marcherait, mais je n’en suis pas certain. »

2.0        Identification du problème.

Nous sommes face à deux problèmes,  soit l’incapacité du directeur et du contrôleur à mobiliser les employés de l’équipe de câblage à augmenter ses quotas de production et le manque de motivation, voire le refus, de cette même équipe à donner le rendement demandé par la direction.  Évidemment, la situation financière précaire de l’usine pourrait être considérée comme un problème sous-jacent à la situation dans sa globalité. J’en tiendrai donc compte dans la mise en œuvre de la solution.

3.0        Identification des causes des problèmes.

3.1        La communication organisationnelle déficiente.

Je crois qu’il convient de traiter en premier des déficiences au niveau de la communication organisationnelle car c’est l’un des facteurs principaux de la faible adhésion de l’équipe de production à la demande de la direction.

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