Les nouveaux quotas de rendement cas

Étape 1 : Résumé des faits

Les nouveaux quotas de rendement

L’atelier dont il est question dans cette mise en situation est composé de plusieurs travailleurs, et d’un contremaitre, Gaston. Celui-ci répond du directeur de l’usine et il doit s’assurer de respecter les délais de livraison promis à une compagnie externe. Lorsqu’un des employés de Gaston, Paul, a été engagé il y a cinq ans, les employés devaient faire le câblage de trois appareils à l’heure. Selon les nouveaux quotas, ces mêmes employés, payés légèrement plus qu’au départ, doivent maintenant faire le câblage de huit appareils…presque le triple du volume original. Ces nouveaux quotas ont été implantés suite à l’obtention d’un contrat avec Atlantique Électronique. Il semblerait que ce contrat soit vital à la survie de l’usine, qui est déjà aux prises avec des problèmes budgétaires. Si l’usine n’est pas en mesure de remplir ce contrat, le directeur devra procéder au congédiement de quelques employés.

Les nouveaux quotas ne sont pas impossibles à atteindre selon Jacques : « L’autre jour, j’ai discuté avec un ingénieur qui m’a expliqué comment faire un gabarit qui permet de placer les connexions très facilement. Je l’ai essayé et ça marche très bien. J’ai gagné six minutes au premier montage1. » Malgré que l’atteinte de ce nouvel objectif est faisable, ces nouveaux quotas ne plaisent pas aux travailleurs. Paul trouve que c’est de l’exploitation et il qualifie la situation de dégueulasse. Dennis est anxieux face aux nouveaux quotas : « Je ne suis pas sûr d’y arriver même si j’essaie, et je suis diablement certain de ne pas vouloir essayer1. » Jacques croit que de réussir à atteindre les nouveaux quotas pourrait nuire à certains employés : « ça ne va aider aucun d’entre nous si nous le faisons1. » Même Gaston, le contremaitre, n’est pas certain de la réussite de cet objectif : « Les gars ont augmenté leur cadence, mais je ne crois pas qu’ils puissent faire mieux que six et demi, peut-être sept2. »

Bien qu’incertain, Gaston croit qu’une prime au rendement pourrait possiblement aider l’atteinte des nouveaux quotas. Selon le directeur, par contre, il en est absolument hors de question : « On ne peut faire cela. Les coûts sont déjà trop élevés. En plus, on a de grosses pertes2. » Et en plus d’être contre l’idée d’une prime au rendement, il veut que Gaston pousse les travailleurs davantage, car il va confirmer à Atlantique Électronique que l’usine va satisfaire leur engagement : « Tu dois amener tes hommes à réussir2. »

Étape 2 : Identification du problème

L’imposition des nouveaux quotas cause un problème majeur aux employés. Il y a quelques années, les employés devaient câbler trois appareils à l’heure seulement. Maintenant, les nouveaux quotas imposent aux employés d’en câbler huit à l’heure, presque le triple de ce qu’ils devaient accomplir, il y a à peine cinq ans, à un salaire légèrement augmenté. Les employés croient que cette situation est abusive et ils ont le sentiment de se faire exploiter. Selon Jacques, le vieux ‘pro’, les nouveaux quotas sont possibles, mais il croit par contre que : « certains vont perdre leur emploi si chacun de nous le fait1. » En plus d’avoir le sentiment de ne pas être assez payés, les travailleurs ne pourront obtenir une prime au rendement car les coûts sont déjà trop élevés. Si la compagnie ne peut remplir ce contrat, le directeur devra congédier quelques ouvriers, dû aux problèmes budgétaires présents depuis avant l’obtention de ce contrat. Pour ajouter à tout ceci, le directeur ne semble pas très soucieux de ce que les ouvriers ressentent ou de ce qu’ils sont physiquement capables de produire. Tout ce qu’il veut, c’est une augmentation de la productivité. Il veut, et doit, remplir le contrat avec l’Atlantique Électronique, c’est vital pour l’entreprise.

Étape 3 : Identification des causes du problème

Nous sommes ici en présence d’un conflit de fond, un désaccord fondamental sur les objectifs à poursuivre ou sur les moyens d’y parvenir3. Les employés trouvent les nouveaux quotas de rendement inacceptables : « Quand je suis arrivé ici il y a cinq ans, nous étions supposés faire le câblage de trois appareils à l’heure. Maintenant, il faut en faire huit. Ils ne me paient pas beaucoup plus pour autant. Je pense que c’est dégueulasse1. » Nous savons que des objectifs ambitieux sont plus susceptibles d’entraîner un rendement accru que des objectifs modestes. Cependant, cette observation ne tient plus si les objectifs sont perçus comme trop complexes ou impossibles à atteindre4. C’est exactement ce qui se passe ici : « Je ne suis pas sûr d’y arriver même si j’essaie1. » Les gestionnaires doivent savoir que des conflits non résolus ouvrent la voie à d’autres conflits de même nature. Plutôt que de nier leur existence (comme le fait le directeur en ce moment) ou de se contenter d’en supprimer temporairement les manifestations, il vaut souvent mieux s’attaquer de front aux conflits importants et les résoudre une fois pour toutes5. Surtout que les conflits de fond non résolus peuvent engendrer des problèmes émotionnels d’envergure; ils risquent de dégénérer en conflits émotionnels destructeurs6.

Le terme résistance au changement désigne tout comportement ou toute attitude indiquant le refus de soutenir ou d’apporter la modification proposée7. Cette résistance au changement est bien présente parmi les ouvriers : « Je suis certain de ne pas vouloir essayer1. », « Je ne veux absolument pas en faire huit, ça ne va aider aucun d’entre nous si nous le faisons1. » Cet extrait de la mise en situation démontre le manque de motivation des employés, mais aussi le désir de Jacques de protéger les intérêts personnels de ses collègues. La motivation étant l’ensemble des énergies qui sous-tendent l’orientation, l’intensité et la persistance des efforts qu’un individu consacre à son travail8. Nous voyons ici très clairement que l’intensité et la persistance des efforts sont absents.

Les facteurs de stress en milieu professionnel sont de plus en plus nombreux et variés. Ainsi, une étude réalisée par la Chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail dans les organisations de l’Université Laval, à Québec, auprès d’entreprises québécoises, a révélé que la plus importante source de stress en milieu organisationnel est la surcharge quantitative de travail9. Ce stress commence à se faire sentir chez les ouvriers : « Mais

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