Cas Raleigh and Rosse

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Raleigh & Rosse

CAS DE SYNTHÈSE

Contexte de l’entreprise

Raleigh & Rosse (R&R), fondée en 1903 par Michael Raleigh et Conor Rosse est une entreprise de revente de produits de luxe, importés d’Europe pour la majorité.

R&R s’est rapidement fait connaître et s’est démarqué de ses concurrents par leur sens du service et leur implication envers leurs clients les plus fortunés, leur assurant une certaine fidélité envers la marque pour de futurs achats.

En 1992, Rosse introduit le programme « Ownership Culture », apportant des changements à plusieurs niveaux, dont le recrutement, la politique de formation, le système de rémunération basé sur les commissions, un système de contrôle informatique et un plus grand degré de liberté accordé au gérant de chaque boutique.

En 2002, R&R intègre le Top 100 des employeurs aux États-Unis.

L’entreprise à continuer sa croissance fulgurante jusqu’aujourd’hui. La marque compte désormais 38 points de revente à travers les États-Unis, atteignant 524,2 millions de dollars.

Cependant, le marché du Luxe semble s’être établi jusqu’en Asie, où l’entreprise R&R n’a pas su s’installer. De plus, le marché du luxe est aujourd’hui frappé par le ralentissement économique et l’entreprise connait une période difficile suite à la perte d’un procès pour licenciement abusif, ayant fait perde 350.000$ à l’entreprise, ainsi qu’ayant porté atteinte à leur image de marque. S’en est suivi une enquête du ministère du travail Américain.

En 2007, Linda succède à M. Rosse en tant que PDG, devenant le premier dirigeant non membre de la famille d’un des fondateurs. Mme Watkins est recrutée pour faire face au ralentissement économique que connais l’entreprise et engage l’expansion de R&R à l’international.

Explication du cas

R&R est poursuivie par ses employés pour avoir encouragé les employés à faire des heures supplémentaires non déclarées.

Au cœur du problème, le programme de mesure de la performance (SPH) mis en place par l’entreprise afin de maximiser le chiffre d’affaires et de suivre la productivité des employés, en se basant par les ventes nettes par heure.

Ce système avait pour but premier de maximiser l’efficacité des employés lorsqu’ils sont en boutique, alliant conseil, accompagnement du client et vente de produits. Cependant, ce système de mesure ne tient pas compte du temps passé sur des tâches non « productives », ainsi que les tâches chronophages de service au client. Ce cas illustre à quel point la croissance rapide de l’entreprise, la gestion managériale décentralisée et la pression incessante à l’obtention de résultats peuvent fausser les systèmes de mesure de la performance et avoir des conséquences indésirables sur les KPI que nous souhaitons améliorer.

Les détails du programme SPH

DEFINITION DU PROGRAMME SPH

• Productivité par heure fixée : 412$
• Concerne employés aussi bien que les gérant de boutique afin d’impliquer tout le monde
• Salaire de base : 14,42$/h
• Commission sur les ventes nettes de 7,35% si le seuil de productivité est dépassé
• Sanctions progressives envers les employés en deçà des objectifs (avertissements, diminution des heures de travail, licenciement)
• Système de gratifications (cadeaux, incitations) des meilleurs employés au classement

ENJEUX DU PROGRAMME

• Raleigh & Rosse est une entreprise de l’industrie du luxe spécialisée dans la maroquinerie (bagages, sac, chaussures etc.). Elle est notamment connue son authenticité familiale et la qualité irréprochable de son service client, c’est la force de l’entreprise.
• Contexte économique : Le secteur du luxe est soumis aux crises du marché. En effet, le domaine du luxe réagit en seconde instance à une crise. R&R a été particulièrement touché par la crise économique de 2008 venu des Etats-Unis, où est majoritairement implanté R&R.
• L’image de marque : si le secteur du luxe peut se permettre des marges si élevées et des ventes en hausse, c’est en grande partie grâce à l’image de marque que les entreprises du secteur ont créée. Une marque de luxe doit avoir une notoriété et son image auprès de sa cible doit être soignée.
• Cette qualité d’image, est en grande partie basé sur une qualité de service irréprochable. R&R est connue pour ce service, qui consiste en de multiples attentions envers sa clientèle fortunée. C’est un des critères de différenciation, outre la différenciation des produits. La difficulté pour R&R réside dans le fait de s’agrandir de manière exponentielle, tout en garantissant la même qualité de service. C’est le défi principal pour l’entreprise et cela passe par la gestion des ressources humaines. Il faut recruter, former, organiser de manière stratégique, donc à long terme, tout en ne perdant de vue le côté opérationnel des magasins : les clients doivent être toujours satisfaits.

VIABILITÉ DU PROGRAMME

Le programme vise donc à récompenser les employés qui font le plus de vente, parfois au détriment de la clientèle. Une concurrence déloyale entre les employés a même été instaurée, allant jusqu’à du « sharking », c’est-à-dire, s’attribuer le mérite de ventes non réalisées par soi, à la place d’un autre. Ce type de comportements ont conduit au procès de 2004 perdu par R&R impliquant d’anciens employés dans des pratiques malhonnêtes de faux témoignages sur internet à l’encontre d’un employé faussement accusé de mauvaises pratiques commerciales.

• Les managers ont des difficultés à définir les « heures de vente » des « heures de non vente », sur lesquelles reposent le calcul de l’atteinte des objectifs, comme suit :
• Cependant, pour les employés n’atteignant pas les objectifs, les salaires versés ont été jugés en dessous des minimas imposés par la loi.
• L’image de marque a été dégradée par les procès et les investigations en cours pour R&R, ce qui a fait chuter les ventes, dans un marché qui montre des signes de croissance ces dernières années après une période de crise économique (versus la concurrence).

Les problèmes rencontrés

• Le premier problème réside en l’obsession pour les managers d’attendre leurs objectifs. En effet, la part du salaire variable est si importante que cela représente un réel enjeu pour les manager qui se retrouvent eux-mêmes sous hautes pression pour atteindre les objectifs. Les managers ont directement un impact sur les salaires des autres salariés, et ils n’hésitent pas à répercuter cette même pression directement sur les salariés. Le degré de liberté laissé au manager leur permet de jouer avec les curseurs, passant du tout ou rien, sans en concevoir les conséquences réelles.
• Vient s’ajouter à cela, le travail non déclaré imposé par les manager. Ayant des moyens de pression important sur les salariés, les manager imposent des réunions les week-ends, en incitant les salariés à ne pas les communiquer sur le portail électronique. Ces heures sont donc non comptabilisées, et les managers effectuent ici une incitation au travail non déclaré.
• L’affaire a donc été rendu public, notamment lors des sanctions judiciaires qui ont été imposées à R&R. Cela influe directement sur l’image de la marque, qui voit donc son volume de vente en subir les conséquences. C’est alors une spirale vicieuse qui s’installe. Les salariés sont touchés par l’image de la marque pour laquelle ils travaillent. Ils vendent mois et travaillent pour une entreprise poursuivie en justice pour des symptômes qu’ils observent eux-mêmes au quotidien. Ils sont alors de moins en moins investis et motivés envers l’entreprise. Les manager, souhaitant garder un niveau élevé de productivité sont donc contraint d’augmenter d’un cran les pressions exercées sur les salariés. Et ainsi de suite …
• Cela amène donc une situation de crise. L’ambiance de travail s’est clairement dégradée. Cet effet étant exacerbé par la conjoncture économique. Le secteur du luxe traverse une crise et il doit y faire face. La compétition entre les employés est trop élevée, et surtout malsaine. Le système mis en place amène des effets de « Sharking », nocif et pour les salariés, et pour l’entreprise.

Recommandations

Il est évident, aux vues des éléments précédents, que le système ne peut être maintenu en l’état. Il s’offre alors plusieurs solutions :

SOLUTION 1 : Adapter le système

Le problème principal dans ce système, est qu’il manque la notion d’équipe. Il laisse place ici aux individualités. La compétition peut être intéressante en entreprise, lorsqu’elle n’est pas aux détriments des autres salariés.

On pourrait donc imaginer que les manager soit directement affecter eux-mêmes par les performances de leur salarié. Il se sentiraient alors plus investis et rattacher à la cause des salariés. Cela éviterait des les déconnecter des réalités du terrain. Ainsi, ils auraient plus intérêts à former et aider les éléments plus faibles des équipes plutôt que de ne féliciter que les bons éléments.

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