Cas Raleigh Ross

Entreprise, secteur

Chaine de boutiques de produits de luxe. 38 sur le territoire américain.

Chiffres de l’entreprise

CA de 57M$. Moyenne de 1200$ de recettes/m2 (2 fois la concurrence)

“Top 100 Employers to Work For”

Clients

Base de clients ultra-riches (les top 5%) qui donnent confiance aux vendeurs R&R

Service client personnalisé en fonction de la ville et du client

Valeurs de reconnaissance et fidélité

Changement

Extension. Perte de l’aspect familial.

Nouveaux managers de magasins et comité exécutif (CEO)

Théorie X (mécanismes incitatifs + contrôle et surveillance + incitations)

Management

Autonomie décisionnelle aux managers (recrutement, planification, performance des vendeurs)

Système IT pour piloter et monitorer la performance

Les managers “own their business”

Objectifs « explicites » donc on se permet de contrôler

Vendeurs

Recrutement de jeunes diplômés ambitieux et investis

R&R University pour former les vendeurs à la culture de l’entreprise

Les vendeurs “own their relationships”

Objectifs « explicites » donc on se permet de récompenser

Rémunération & Motivations extrinsèques

Salaire horaire ($14–$18 par heure)

Récompenses individuelles avec des objectifs « explicites » avec certaines limites

Système de commission pour les vendeurs “The Sales Per Hour Program (SPH)”

Promotions managériales depuis les équipes locales

Réunions mensuelles pour partager les performances et récompenser les meilleurs

+ Quels objectifs de R&R (Sales)

+ Satisfaction si atteint

+ Lien entre l’effort et le gain

+ Évaluer le résultat

- Focus sur objectifs vs. autres aspects

- Effet groupe sur les perf. Individuelles

- Conflit générés entre salariés

Motivations « tournois »

Prix “dinner for two”

Lecture des témoignages clients et prix accordés

“Client All Stars” avec photo affichée et réductions supplémentaires

+ rétributions monétaires ou symboliques

- Assurer | Se décourager | Saboter

Problématique

Pas de licenciement pendant la crise 2008-2009 mais ventes en baisse

SPH non atteint : vendeurs et managers remerciés pour faibles performances

Top management de R&R qui croyait en une reprise en 2010 qui s’avère fausse

Les ventes de R&R en baisse par rapport à la reprise des ventes des concurrents

Théorie X (Objectifs qu’on qualifie d’explicites donc on se permet de sanctionner)

SPH incite à masquer les défaillances

Plainte, Amende et pertes

Violation du droit travail en poussant les vendeurs à ne pas comptabiliser leurs heures

Série de poursuites judiciaires : $200 millions potentiels (le double des salaires impayés + amende)

Image de R&R ternie irrévocablement en plus des pertes financières

Risques (théorie de l’agence) avec les vendeurs qui se trouvent lésés

Changement

(Avant & Après)

AVANT

• Performance des vendeurs mesurée sur les ventes hebdo
• Performance des managers mesurée avec 11 mesures (Revenus hebdo du magasin, Marge brute / m2, Revenus cibles par catégorie, Satisfaction client)

APRES

• Chaque magasin a une cible SPH par taux horaire et département
• Salaire horaire ($14–$18 par heure)
• SPH = (Ventes – Retours) / Heures travaillées

Limites des objectifs

Objectifs ambigus (définition des activités comptabilisées en une heure de vente, Exhibit 4 “Selling” vs. “Non-Selling” Time)

Limites du SPH

• Si SPH atteint > SPH cible alors

• 7,35% de commission
• + d’heures pleines
• + de chance pour être promu
• Risque de détournement par les vendeurs qui déclareront moins d’heures pour améliorer le SPH et avoir la commission

• Si SPH atteint < SPH cible alors

• Seules les heures travaillées sont payées
• - d’heures pleines ou programmées
• Risque de pression par les managers ou les autres vendeurs et risque de remerciement pour faible performance

Exemples

• Hypothèses (SPH = (Ventes–Retours) /Heures travaillées)
• Salaire de base par heure     : $14,42
• Ventes par heure (SPH) cible : $412
• Ventes hebdomadaires          : $17000
• Commission si SPH > $412      : 7,35%

Ventes

17000

17000

15000

15000

Heures

40

50

40

50

SPH

425

340

375

300

Revenus hebd.

1250 (17000*7,35%)

721

(50*14,42)

576

(40*14,42)

721

(50*14,42)