CAS GRH RALEIGH AND ROSSE

RALEIGH & ROSSE

La fonction ressources humaines est un outil pour l’entreprise, un mode de gestion qui doit s’adapter pour placer le facteur humain comme une composante essentielle de la croissance. Le cas Raleigh and Rosse illustre l’application de la GRH au gré des mutations de l’entreprise.

Raleigh and Rosse (R&R) est une entreprise familiale de retail de luxe créée en 1903 dont le succès repose sur un service client exceptionnel et sur-mesure. Le personnel est très impliqué dans cette relation client analysée comme « une vocation à servir à un haut niveau de dévotion ».

A partir des années 90, cette culture d’appartenance à laquelle l’entreprise est très attachée, a fait l’objet d’une normalisation afin de permettre à l’entreprise de sortir d’un modèle familial et d’accompagner sa croissance. Ainsi l’entreprise s’est développée en triplant le nombre de ses magasins et en devenant l’un des “top 100 employers”. Cependant, au fil du temps le système d’incitations mis en place a progressivement pris le pas sur la valeur fondamentale de l’entreprise, le service client.  

Ainsi, dans ce cas, il est intéressant de se demander dans quelle mesure une entreprise adapte-t’-elle sa gestion RH lorsque celle-ci ne répond plus à la finalité initiale ?  

Afin de formuler des recommandations (partie 3), il convient de revenir sur l’évolution de la politique de GRH appliquée chez R&R au fil de la croissance de l’entreprise, d’une GRH informelle à la mise en place de la « Ownership culture », l’analyse des systèmes et des outils (partie 1). Si la structuration et la normalisation du système de GRH présente des avantages, force est de constater qu’elle se heurte également à des limites qui peuvent conduire à des risques contentieux et financiers majeurs (partie 2).

1. D’une politique RH familiale à la « ownership culture », structuration des outils de GRH.

Les modes de management se rattachent à des analyses de la motivation qui ont notamment donné lieu aux théories de Mac Gregor que l’on retrouve au gré des évolutions de l’entreprise R&R (1.1) mais le management repose également sur l’analyse de l’outil gestionnaire mis en place (1.2).

1.1- Changement de paradigme dans la GRH : mise en place de la « Ownership culture » 

A l’origine, la clé du succès de R&R est un service client sur-mesure et adapté, une valeur essentielle de l’entreprise que les collaborateurs de chaque point de vente s’attachent à respecter. Les valeurs de service de l’entreprise sont notamment assurées grâce à une gestion familiale des magasins (chaque manager de magasin est un membre de la famille). La satisfaction du client est un critère qui fait partie intégrante du système de rémunération des salariés : la performance de chaque manager est calculée aussi bien sur la base des évaluations positives du service client que sur celles des revenus du magasin.

Ainsi, la rémunération de l’individu correspond aux intérêts de l’organisation, on parle d’alignement des intérêts puisqu’un lien existe entre action individuelle et collective.

En l’espèce, la motivation est analysée comme un moyen de réalisation et d’épanouissement de l’individu.  Les collaborateurs sont associés aux finalités de l’organisation, avec une liberté d’initiatives pour atteindre les objectifs : la boutique de Chicago n’applique par exemple pas les mêmes méthodes que celle de Beverly Hills.

On peut rapprocher ce mode de fonctionnement au modèle de la théorie Y défini par Mac Gregor, en lien avec l’ultime niveau de besoins que Maslow identifie dans sa pyramide (Le besoin de réalisation de soi). Cette théorie du Y repose sur l’idée que le travail est naturel pour l’homme et que l’individu associé aux objectifs de l’organisation donnera spontanément le meilleur de lui-même sans nécessiter de contrôle, ni sanction.  Si l’on se place du côté du management, la bienveillance, l’approche positive, la confiance seront les lignes directrices.

Au début des années 90, face au développement de l’entreprise et du nombre de points de vente, ont été recrutés des managers extérieurs à la famille, faisant craindre un risque de dilution de l’identité de l’entreprise et de ses valeurs.

Face à la croissance de l’entreprise et à la nécessité d’abandonner un modèle familial, le CEO, Brian ROSSE a instauré une gestion RH «l’Ownership culture » dont l’objectif est la mise en place de normes et de procédures devant permettre de garantir l’appropriation des valeurs de l’entreprise par les collaborateurs. Ces outils, très normalisés, posent un cadre, des règles et des objectifs clairs et précis : embauche de profils calibrés (jeunes diplômés et ambitieux), formation interne normalisée, commissions sur les résultats, parcours de promotion, mise en place d’outils SI permettant la mise en place d’indicateurs. L’indicateur SPH, « Sale per Hour », devient ainsi la principale résultante de l’instauration de cette gestion. Il matérialise ainsi l’objectif principal qu’il est demandé aux employés d’atteindre et devient quasi-omniprésent en se retrouvant même sur les fiches de paie.

Cette gestion RH, basée sur un système de contrôle, sanctions et récompenses peut être assimilée à la théorie X, partant du principe que le travail est pénible et que l’individu a une aversion innée pour celui-ci. Le manager aura une vision pessimiste de la motivation de ses collaborateurs et développera tout un système rigide et directif.

1.2 La mise en place de la GRH par le biais de ses outils gestionnaires

L’objectif de la gestion RH est un moyen de répondre à une finalité : en l’espèce garantir l’identité et les valeurs de l’entreprise. Chez R&R, la normalisation de la gestion RH se traduit par la mise en place d’un outil RH très simplifié, le SPH. Cet outil peut se résumer par l’intermédiaire des trois facettes suivantes :

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