ADM 2007 TN1 Provigo, "des frontières à franchir"

 ‘’ DES FRONTIÈRES À FRANCHIR ’’

Analyse de cas selon l’approche problème

L’analyse qui suit sera divisée en 6 parties soit ; le résumé des faits, l’identification du problème, l’identification des causes du problème, l’inventaire des solutions possibles, le choix et la réalisation de la solution et finalement la justification de la solution.

1. Le résumé des faits

Le cas « DES FRONTIÈRES À FRANCHIR », nous expose l’expérience d’Angélica Garza, une Américaine d’origine mexicaine. Celle-ci a travaillée dix ans au poste de responsable des ressources humaines de deux usines de l’entreprise USMed, une multinationale fabricant de produits médicaux. Elle avait à sa charge 34 employés du côté américain et 1100 employés du côté mexicain. USMed possède six autres usines au travers les États-Unis. Le cas étudié aujourd’hui concerne plus précisément la Maquiladora située à Tijuana, une ville mexicaine qui fait face à San Diego. « Les maquiladoras sont des usines mexicaines à capital étranger installées dans les zones limitrophes des États-Unis pour profiter de lois favorables et d’une main-d’œuvre à bon marché. »^[1] Son mandat était d’instaurer des nouvelles règles d’encadrement, de faire part des attentes du nouveau style d’administration au personnel en place ainsi que d’offrir la formation des employés afin qu’ils puissent adopter un style de travail américain. Son bagage professionnel était constitué de postes de cadre qu’elle avait exercés en Amérique. Le défi lui semblait réaliste d’autant plus que, malgré le fait qu’elle soit Américaine, elle a des origines mexicaines. Elle croyait être en mesure de se créer des repères plus facilement et était optimiste quant aux mandats qu’on lui attribuait. Cependant, Angelica ne démontrait pas avoir les habiletés nécessaires pour diriger ce genre de situation et pour réussir à obtenir une collaboration de ses collègues mexicains et américains. Le choc culturel fût énorme pour elle. Le niveau socio-économique des mexicains employés de la maquiladora était très à l’écart de ce qu’elle connaissait. Ces individus provenaient en majeur partie de la région rurale. Une région où le manque d’infrastructure était remarquable. Ces habitants étaient souvent privés de toilettes et de douches. Leur éducation, leurs habiletés et leurs qualifications étaient très déficitaires et restreignaient leurs potentiels et leurs capacités d’apprentissages. Il était ainsi difficile pour eux de s’adapter rapidement à de nouvelles méthodes de travail. Le cas analysé ici démontre que les dirigeants de l’entreprise n’ont pas pris en considération la diversité culturelle et le contexte socio-économique du personnel mexicains. Ils ont simplement crus que par les origines d’Angela, soutenu par son éducation latino-américaine ainsi que par sa connaissance de la langue d’usage au Mexique, l’espagnol, elle était la personne idéale pour mettre en application les objectifs qu’ils avaient fixés. Le texte nous démontre qu’au-delà d’une origine, le milieu dans lequel on évolue contribue à l’individu que nous devenons. La culture, les croyances, la langue et le genre, sont tous des matières à considérer et à évaluer lorsque l’interlocuteur vit une tout autre réalité. Le mot clé est selon moi l’adaptation mais également l’écoute, l’ouverture d’esprit et la compréhension des différences. Il faut s’éduquer sur l’autre afin de pouvoir mieux collaborer ensemble.  Le manque de structure organisationnel, de politiques générales en matière de gestion des ressources humaines et de gestion de la diversité et finalement l’absence de soutient des dirigeants sont également certains des éléments problématiques qui seront approfondies dans cette analyse.

Le temps à fait son œuvre et la situation s’est beaucoup améliorée depuis. L’histoire de cas a été écrite en 2010. Dans le texte, les auteurs mentionnent que depuis les vingt dernières années l’évolution fut tel ‘’qu’aujourd’hui’’, en 2010, la qualification des mexicains est à un tout autre niveau. « vous rencontreriez un plus grand nombre de gestionnaires, de contremaîtres ou d’administrateurs mexicains qualifiés.»^[2] Nous pouvons imaginer que depuis les sept dernières années, la ligne représentatrice de l’évolution du niveau socio-économique des mexicains a suivi une courbe ascendante et continue de s’améliorer.

1. L’identification du problème

Le principal problème de ce cas est selon moi non pas la différence culturelle entre les gestionnaires Américains et les employés mexicains mais plutôt le manque d’intérêt des dirigeants à s’y intéresser, à la comprendre et à la prendre en considération dans la mise en application de leur plan d’action. Les dirigeants de l’entreprise veulent implanter leurs méthodes de travail et de gestion en utilisant une main d’œuvre peu coûteuse, issue d’une tout autre culture et ayant entre autres, d’autres convictions. Leur manque d’intérêt à l’égard de ces différences se traduit par l’inexistence de politique officielle au sein de l’entreprise sur la gestion des RH et de la diversité. Comme j’ai mentionné plus haut, je crois en l’importance de connaître son interlocuteur et de comprendre sa réalité afin d’être en mesure de s’adapter. Je crois qu’avoir une collaboration entre les différents paliers de l’organisation d’une entreprise est un élément essentiel à l’atteinte des objectifs. Bien que le texte soulève les problématiques reliées au contexte culturel, les lacunes en matière de ressources documentaires sont des éléments qui ont également participés aux difficultés d’Angelica. Ces politiques lui auraient été utiles et lui auraient servis d’outils pour la guider dans le choix de ses actions en étant certaines de mettre en application des protocoles endossées par l’entreprise. Or, elle était complètement laissée à elle-même et sentait aucun intérêt de la part de ses collègues anglo-saxons quant à la réalité qu’elle vivait et également quant aux spécificités de la culture mexicaines. De plus, USMed accordait peu d’importance à l’individu, celui-ci était plutôt vu comme une ressource remplaçable s’il ne rencontre pas les exigences demandées.

1. Identification des causes du problème

Le comportement organisationnel se définit comme une discipline. Il s’appuie sur des méthodes scientifiques et repose notamment sur l’approche de la contingence en reconnaissant que les pratiques de gestions doivent s’ajuster aux diversités des contextes. Dans le cas présent, il est difficile pour les dirigeants de s’adapter au contexte car ils ne se sont pas interrogés sur leurs différences et n’ont pas tenter de mesurer les impacts associés. De plus, aucun plan d’actions n’avait été mis en place afin d’adopter une approche qui prendrait en considération les dissimilitudes. Ils n’ont pas pris le soin d’identifier les sujets les plus susceptibles de créer des conflits vu le contexte culturel différent.  « Ses collègues d’origine anglo-saxonne ne savaient que très vaguement ce qui se déroulait à Tijuana et ne voyaient pas l’intérêt d’essayer de comprendre la main-d’œuvre mexicaine. »^[3] Adopter un tel comportement démontre certainement un manque d’ouverture sur le monde. Le texte dont il est question dans cette analyse ne traite pas d’un petit commerçant local mais bien d’une multinationale. Il existe plusieurs critères qui permettent de distinguer une entreprise favorable au multiculturalisme. De ceux-ci se trouve le degré d’inclusion qui signifie : « Mesure dans laquelle une organisation respecte et valorise la diversité, en s’ouvrant à quiconque se montre capable d’accomplir adéquatement son travail, quelles que soient les différences qui pourraient caractériser la personne. »^[4] Il est ainsi évident qu’USMed avait une faiblesse à ce niveau. Nous parlons également d’intelligence culturelle pour décrire les aptitudes d’un individu à cerner et comprendre les particularités d’une culture et aussi à savoir agir avec respect lors de situation interculturelle. Nous comprenons que dans le cas qui nous intéresse, les dirigeants de ces usines ne voyaient pas d’importance à accorder à cet écart qui est le principal sujet de cette analyse. En fait, Ils ne remarquaient même pas cette distance ! L’absence de politiques internes se traduit en improvisation et Angelica à adoptée une démarche d’essais et d’erreurs : « En outre, j’étais poussée à imaginer des approches visant à faire disparaître les malentendus ou les problèmes. »^[5] C 40

...