Négociation - RENAULT NISSAN

La négociation commerciale, approche théorique internationale I. Les objectifs

A. Les parties

1) Le groupe Renault

Avant l’alliance avec Nissan, Renault est la première marque européenne, deuxième constructeur français et dixième mondial.

A la fin des années 90, il est présent dans 3 branches principales d’activités :

- La branche automobile, son coeur d’activité, représente 80% du chiffre d’affaire : fabrication et commercialisation d’une large gamme de véhicule destinés à tous les segments de marché.

- La branche financière, représente 17% du chiffre d’affaire. C’est la “Compagnie Financière Renault”, premier groupe de crédit automobile européen.

- La branche véhicule industriel qui représente 3 % du chiffre d’affaire

Ses principales forces sont la maîtrise des coûts, la commercialisation de produits innovants et créatifs et une relation solide avec ses fournisseurs.

Mais la qualité de ses produits et la productivité des usines doit être amélioré et les délais de livraison et le délai de développement nouveaux modèles sont long.

Son objectif majeur est la croissance rentable, par la qualité et fiabilité de ses produits et services et une réduction des couts à tous les niveaux de l’entreprise tout en s’appuyant sur avec un gamme jeune et innovante.

Régie d’Etat en 1945

En 1979 : Renault USA en voie d’alliance avec American Motors corporation. Echoue face aux difficultés du groupe français.

en 1990 : Société anonyme à capitaux d’état

en 1993 : la fusion avec Volvo modeste acteur européen présent sur le segment du haut de gamme échoue

En 1996 : Renault se privatise

En 1998 : en voie d’intégrer le roumain Dacia, mais recherche un partenaire plus grand et orienté sur un marché en forte croissance

2) Le groupe Nissan

Nissan est le deuxième constructeur automobile japonais en 1998, il produit dans 22 pays et possède des points de vente dans 180 pays.

Son implémentation en Europe a lieu dans les années 1980.

Comme la plupart des grandes entreprises japonaises, elle forme avec des sociétés affiliées un keirestu vertical avec de nombreux fournisseurs/sous-traitants.

L’entreprise se base sur une gamme très diversifiée de modèles classiques et sur la fiabilité mécanique de ses produits. Elle possède un avantage technique sur ses concurrents en Europe en terme de prix, de motorisation, mécanique et de productivité.

Ses objectifs majeurs avant le début des négociations :

- atteindre un ratio profit opérationnel/ventes supérieur

- diminuer le poids de sa dette globale

- recentrer ses activités en donnant priorité aux modèles les plus rentables - poursuivre son développement à l’étranger

Ses principales forces reposent sur des produits fiables, un prix fort, études et technologies avancées, délai de production des nouveaux modèles court.

Ses faiblesse : un renouvellement lent de sa gamme, un management lourd empêchant l’originalité, beaucoup de plateformes de productions différentes parfois en sous-régime, un positionnement commercial au style “banal” et un déficit de notoriété dans le paysage européen.

Par ailleurs, sa dette globale est très élevé : plus de 20 milliard d’euros, ce qui représente dix fois son résultat d’exploitation en 1998.

B. L’alliance Nissan-Renault

1) Identification des enjeux

Il s’agit d’analyser ce qui sera gagné ou perdu à l’issue de la démarche.

L’enjeu pour Renault est un développement à l’international. L’entreprise ne réalise que 15% de ses ventes hors d’Europe et cherche à se développer à l'international. Ce besoin de changer d'échelle se fait d'autant plus sentir que le 7 Mai 1998 Daimler et Chrysler ont annoncé leur fusion entre égaux. Il doit donc décider entre rester un constructeur européen avec 5% du marché mondial et subir les règles imposées, ou devenir un acteur prépondérant du secteur automobile. Pour se faire, Renault doit trouver un partenaire pour se développer prioritairement par l’Asie.

Ce que Renault a à gagner d’une alliance avec Nissan : - accélérer l’internationalisation de l’entreprise

- profiter de la période de redressement de l’entreprise

- atteindre une taille critique dans l’industrie automobile - améliorer sa compétitivité

- acquérir une réputation mondiale en matière d’innovation

Si la négociation n’aboutit pas, Renault devra agir seule pour atteindre son objectif. Il possède plusieurs alternatives : financer sa propre entrée sur le marché américain par exemple ou établir des accords avec de petits constructeurs. Mais cela ne permet pas d’accélérer l’internationalisation ni d’atteindre rapidement une taille critique.

Sinon, il y toujours d’autres possibilités de partenariat avec un autre groupe. Mais l’entreprise n’a pas beaucoup à apporter aux cinq entreprises les plus importantes du marché automobile et Nissan est la seule entreprise japonaise à avoir répondu.

L’enjeu pour Nissan d’une alliance avec Renault : alléger sa dette, éviter un rachat hostile et protéger la marque Nissan, rendre l’entreprise à nouveau rentable, améliorer sa compétitivité en Asie et en Europe, assurer une santé de longue durée à Nissan Automobile.

Ses solutions alternatives répondent essentiellement à la satisfaction à court terme de ses créanciers ; effectuer un emprunt, ce qui représente une solution coûteuse ou vendre ses actions / émettre de nouveaux capitaux, alors que la valeur de ses actions est à 50% de celle de l’année précédente.

Sa meilleur solution est de s’associer à un autre constructeur automobile. L’équipe de négociation de Renault a bien sûr envisagé ce risque et évalué ses éventuels concurrents.

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